La historia habitual detrás de un gran recorte de empleo empresarial suele comenzar con una caída de ventas, pérdida de clientes o deterioro de los resultados. En Uber sucede prácticamente lo contrario. La compañía acaba de anunciar la eliminación de aproximadamente el 10% de su plantilla global, unos 3.300 trabajadores, precisamente cuando atraviesa uno de los mejores momentos financieros de su historia reciente.
Las reservas brutas alcanzaron los 58.022 millones de dólares durante el segundo trimestre de 2026, un 24% más que un año antes; los ingresos crecieron un 12%, hasta 14.191 millones; el beneficio operativo aumentó un 30%, hasta 1.890 millones, y el EBITDA ajustado avanzó un 33%, hasta los 2.819 millones. Uber realizó además 3.867 millones de viajes durante el trimestre, un 18% más, y superó por primera vez los 10.000 millones de dólares de free cash flow acumulado durante doce meses.
La pregunta resulta inevitable: ¿por qué despedir a miles de personas cuando el negocio está creciendo de esta manera? La respuesta proporcionada por Dara Khosrowshahi apunta menos hacia una crisis que hacia una reconstrucción preventiva de Uber para la siguiente etapa de su negocio, en la que la inteligencia artificial, la automatización y especialmente los vehículos autónomos tendrán un peso considerablemente mayor.
Una empresa que ha crecido demasiado… organizativamente
El propio CEO reconoció la aparente contradicción en el mensaje enviado a los empleados. Durante los últimos cinco años, explica Khosrowshahi, los ingresos de Uber prácticamente se han triplicado, mientras la compañía ha lanzado nuevos productos, entrado en nuevos negocios y aumentado significativamente su base de consumidores. Pero ese crecimiento ha generado también una estructura empresarial mucho más compleja, con más niveles jerárquicos, coordinación entre departamentos, responsabilidades fragmentadas y equipos diseñados para negocios que anteriormente tenían una escala mucho menor.
El diagnóstico de Uber resulta interesante porque el objetivo del ajuste no consiste simplemente en reducir costes. La compañía asegura que sus encuestas internas mostraban que muchos trabajadores dedicaban demasiado tiempo a coordinarse con otros equipos, que las discusiones se prolongaban excesivamente y que las responsabilidades sobre determinadas decisiones no estaban suficientemente claras. La expresión utilizada por Khosrowshahi resulta bastante gráfica: los empleados estaban dedicando demasiado tiempo a «alinearse» y demasiado poco a construir, lanzar productos o atender a los clientes.
Uber ha decidido atacar directamente esa estructura. El número de empleados situados a siete o más niveles jerárquicos del CEO se reducirá un 20%, mientras que los denominados micro-teams, equipos cuyos responsables tenían únicamente uno o dos subordinados, disminuirán casi un 50%. Algunas funciones centradas fundamentalmente en coordinación desaparecen y otras áreas que hasta ahora funcionaban separadamente pasarán a compartir responsables y estructuras.
Uno de los ejemplos más significativos aparece en Delivery. Los tres equipos operativos correspondientes a Restaurants, Retail y Direct se integrarán en estructuras comunes a escala global, regional y nacional. En tecnología, Uber combinará también sus equipos de Core Services Engineering y Science. El objetivo declarado es reducir duplicidades, acelerar las decisiones y conseguir que los responsables puedan asignar capital de manera más eficiente.
3.300 empleos menos, pero no es un recorte defensivo
El ajuste es el mayor realizado por Uber desde mayo de 2020, cuando el desplome de la movilidad provocado por la pandemia obligó a la compañía a eliminar alrededor de 6.700 empleos, cerca de una cuarta parte de su plantilla de entonces. La diferencia entre ambos momentos resulta fundamental: aquella reducción respondía a una emergencia; la actual se produce desde una posición financiera mucho más sólida.
Khosrowshahi asegura que los ahorros generados por la reorganización serán reinvertidos en crecimiento, innovación y aquellas capacidades que Uber considera determinantes durante los próximos años. Reuters apunta precisamente a la creciente presión que supone la expansión de los robotaxis como uno de los elementos fundamentales para interpretar el movimiento.
La inteligencia artificial forma inevitablemente parte del contexto. Las empresas tecnológicas están utilizando cada vez más IA para automatizar tareas y revisar sus estructuras, y Reuters contabiliza más de 123.000 despidos tecnológicos en cerca de 390 compañías durante 2026. Sin embargo, existe una diferencia importante en el caso de Uber: Khosrowshahi no ha atribuido explícitamente los despidos a la IA.
Reducir la noticia a «Uber sustituye empleados por inteligencia artificial» sería, por tanto, incorrecto. La transformación que está realizando la compañía es más amplia y tiene mucho que ver con cómo imagina que funcionará su negocio cuando una parte creciente de los vehículos disponibles en su plataforma ya no necesite conductor.
La gran apuesta: más de 10.000 millones para el vehículo autónomo
Ahí se encuentra probablemente la pieza más importante para comprender el momento elegido. Uber pretende convertirse en la mayor plataforma mundial de comercialización de movilidad autónoma y ha anunciado que espera comprometer más de 10.000 millones de dólares durante los próximos años entre inversiones, infraestructura y compromisos de adquisición de vehículos.
La estrategia resulta particularmente interesante porque Uber ya no pretende necesariamente construir por sí misma la tecnología que conduce los coches. Después de abandonar hace años el desarrollo interno de su propio sistema autónomo, la compañía se está posicionando como la infraestructura comercial capaz de conectar a los fabricantes y desarrolladores de robotaxis con millones de pasajeros.
La tesis de Uber es que crear un buen conductor autónomo constituye únicamente una parte del problema. Para convertir esa tecnología en un negocio global también hacen falta demanda, sistemas de despacho capaces de asignar vehículos, gestión de flotas, carga eléctrica, financiación, seguros, integración tecnológica y relaciones con reguladores y administraciones locales. Uber quiere ocupar precisamente esa capa.
La analogía con el turismo resulta especialmente interesante. La propia compañía considera que en los vehículos autónomos coexistirán canales directos y distribución de terceros, de forma similar a lo que ya sucede en viajes, comercio electrónico o delivery. Un desarrollador como Waymo podrá captar pasajeros mediante su propia aplicación y, al mismo tiempo, incorporar parte de su flota a Uber para obtener demanda adicional y aumentar la utilización de los vehículos.
Uber aspira, en definitiva, a convertirse para los robotaxis en algo parecido a lo que una gran plataforma de distribución representa para hoteles o aerolíneas: no necesita fabricar el producto para controlar una parte extremadamente valiosa de su comercialización.
120.000 vehículos comprometidos y hasta 15 ciudades este año
La apuesta ha dejado de ser teórica. Al presentar sus resultados del segundo trimestre, Uber señaló que los vehículos autónomos ya operaban en su plataforma en siete ciudades y esperaba alcanzar hasta 15 antes de finalizar 2026. Los diferentes socios de la compañía habían comprometido además alrededor de 120.000 vehículos para incorporarlos a la red durante los próximos años.
Uber está construyendo para ello un ecosistema deliberadamente diversificado. Mantiene acuerdos con diferentes especialistas en conducción autónoma y fabricantes y, en marzo, anunció uno de sus compromisos más ambiciosos: una alianza con Rivian que contempla una inversión de hasta 1.250 millones de dólares y el despliegue inicial de 10.000 robotaxis R2 completamente autónomos, con posibilidad de incorporar hasta 40.000 adicionales a partir de 2030. Los primeros servicios comerciales están previstos en San Francisco y Miami en 2028, con el objetivo de alcanzar 25 ciudades hasta 2031.
La compañía está reforzando además su infraestructura mediante AV Labs, una flota de cientos de vehículos equipados con sensores que recopila millones de kilómetros de información de alta fidelidad cada mes para sus socios tecnológicos. Uber insiste en que no pretende volver a desarrollar un conductor autónomo propio: quiere aportar datos, infraestructura y capacidad de comercialización a quienes sí lo hacen.
Londres muestra hacia dónde quiere dirigirse Uber
Resulta difícil encontrar una coincidencia temporal más simbólica. Prácticamente al mismo tiempo que anunciaba su reestructuración, Uber y la británica Wayve comenzaron a ofrecer en Londres los primeros trayectos autónomos disponibles para pasajeros a través de su aplicación en Reino Unido.
El despliegue todavía está lejos de representar una operación completamente autónoma a gran escala. Los vehículos son Ford Mustang Mach-E equipados con el sistema Wayve AI Driver y, durante esta primera fase, llevan a bordo un conductor profesional autorizado por Transport for London que supervisa el trayecto. Los usuarios que solicitan UberX, Uber Electric o Uber Comfort pueden ser asignados aleatoriamente a uno de estos coches y decidir si aceptan el vehículo autónomo o prefieren cambiar a un servicio convencional.
La demanda inicial parece significativa: más de 140.000 londinenses se habían apuntado previamente para aumentar sus posibilidades de probar el servicio. Wayve lleva entrenando su tecnología desde 2018 precisamente en las complejas calles de Londres, y Uber asegura que ampliará gradualmente la flota conforme evolucionen la demanda, la tecnología y la regulación.
El escenario permite visualizar el futuro que persigue Khosrowshahi. Para el usuario, la experiencia apenas cambia: abre Uber, solicita un coche y paga el trayecto. Lo que puede cambiar radicalmente es quién —o qué— conduce el vehículo que llega a recogerlo.
El robotaxi es también una amenaza para el modelo actual de Uber
La inversión tiene un componente defensivo evidente. Durante años, el principal activo de Uber ha sido su enorme red de conductores y pasajeros. Pero si compañías como Waymo, Tesla u otros desarrolladores consiguen operar grandes flotas autónomas y captar directamente a los consumidores, la ventaja competitiva de Uber podría reducirse.
Reuters señala que la expansión independiente de Waymo está alimentando precisamente las dudas de algunos inversores sobre el papel futuro de Uber como intermediario. Waymo ya trabaja con Uber en ciudades como Austin y Atlanta, pero también desarrolla mercados por su cuenta.
Uber intenta convertir esa amenaza en oportunidad. En lugar de competir por construir el mejor coche autónomo, quiere convertirse en el lugar donde los diferentes coches autónomos compiten por encontrar pasajeros. Su enorme volumen de demanda le proporciona una ventaja considerable: un robotaxi genera ingresos únicamente cuando transporta a alguien y, por tanto, maximizar su utilización será crítico para recuperar la elevada inversión inicial que requieren estos vehículos.
La apuesta recuerda, nuevamente, a la lógica de las plataformas turísticas. Un hotel puede tener su propia web, pero utiliza una OTA porque esta aporta demanda incremental. Un operador de robotaxis puede disponer de su propia aplicación, pero conectar también sus coches a Uber porque la plataforma puede mantenerlos ocupados durante más horas.
Menos estructura para una empresa diferente
La reducción de plantilla adquiere otra lectura desde esta perspectiva. Una plataforma construida fundamentalmente alrededor de millones de conductores humanos requiere determinadas operaciones, estructuras de soporte y capas de gestión. Una plataforma donde una proporción creciente de la oferta procede de flotas autónomas necesitará capacidades diferentes.
Adam Ballantyne, analista de Cambiar Investors —accionista de Uber—, explicaba a Reuters que el crecimiento del vehículo autónomo implica precisamente un tipo diferente de empleado y de organización frente a una estructura diseñada alrededor de conductores humanos y de todos los costes de servicio asociados a ellos.
Eso no significa que los conductores vayan a desaparecer a corto plazo. El propio planteamiento de Uber presupone una transición larga en la que vehículos convencionales y autónomos convivirán, probablemente con velocidades muy diferentes según la ciudad y la regulación. Pero sí ayuda a entender por qué la compañía está dispuesta a rediseñar ahora su estructura, incluso cuando sus resultados actuales no parecen exigirlo.
También cambia dónde y cómo quiere trabajar Uber
La reorganización incorpora además una decisión particularmente contundente sobre el trabajo remoto. Uber concentrará los equipos globales principalmente en Nueva York y San Francisco, los regionales en determinados hubs regionales y los tecnológicos en centros especializados. La compañía quiere que responsables y equipos trabajen físicamente próximos siempre que sea posible, especialmente en el caso de los profesionales más jóvenes.
La inmensa mayoría de los trabajadores completamente remotos tendrá que trasladarse a una oficina y, una vez completada la reorganización, solo alrededor del 1% de la plantilla continuará trabajando íntegramente en remoto. Uber mantendrá además su política híbrida de tres días semanales en la oficina.
El cambio completa la filosofía de la reestructuración: menos equipos pequeños, menos niveles jerárquicos, menos coordinación transversal y mayor concentración física de las personas que trabajan juntas. Es una apuesta clara por reducir la complejidad organizativa que Uber considera consecuencia de años de crecimiento acelerado.
Uber también abandona mercados
El repliegue no afecta únicamente a la plantilla. Coincidiendo con la reorganización, Uber ha cerrado sus operaciones de movilidad en Nigeria y Uganda, dos mercados africanos en los que llevaba más de una década operando. En Nigeria, donde entró en 2014, la compañía justificó la salida tras una revisión de su negocio sin ofrecer más detalles.
El mercado nigeriano refleja algunas de las dificultades de operar globalmente un negocio de movilidad: incremento de los precios del combustible, inflación, volatilidad monetaria y una intensa competencia de Bolt, inDrive y operadores locales han presionado durante los últimos años tanto a plataformas como a conductores.
La coincidencia con el ajuste de plantilla refuerza la sensación de que Uber está revisando no solo cuánto gasta, sino dónde merece la pena dedicar recursos. Khosrowshahi utiliza precisamente esa idea en su comunicación interna: concentrar personas, tiempo y capital en las oportunidades que considera más importantes para el futuro.
Una tendencia que también estamos viendo en las empresas turísticas
La reorganización de Uber tiene además paralelismos interesantes con otros movimientos recientes dentro del ecosistema turístico y tecnológico. Hace apenas unas semanas, Expedia reorganizó profundamente su estructura tecnológica y prescindió de ocho altos directivos mientras avanzaba hacia equipos más pequeños, autónomos y apoyados en inteligencia artificial.
No son situaciones idénticas y sería incorrecto atribuir automáticamente ambos procesos a la misma causa. Pero comparten una filosofía organizativa: menos capas, menos traspasos entre departamentos, equipos con mayor responsabilidad de principio a fin y ciclos de desarrollo más rápidos.
La IA está reforzando ese debate porque permite automatizar programación, análisis, soporte, producción de contenidos y numerosas tareas administrativas. Sin embargo, el caso de Uber demuestra que el fenómeno va más allá de sustituir personas por algoritmos. Las grandes plataformas están preguntándose qué estructura necesitan cuando la tecnología permite operar negocios considerablemente mayores con organizaciones proporcionalmente más pequeñas.
Y eso puede terminar siendo tan relevante para el turismo como las propias aplicaciones de inteligencia artificial dirigidas al viajero.
El verdadero mensaje de los despidos no está en los resultados de 2026
Los 3.300 despidos de Uber podrían interpretarse simplemente como otro episodio de reducción de costes en Silicon Valley. Los números de la compañía hacen que esa explicación resulte insuficiente. Una empresa que aumenta un 24% sus reservas brutas, un 30% su beneficio operativo y un 33% su EBITDA ajustado no está reaccionando a una emergencia financiera.
Está intentando adelantarse a una transformación.
Uber parece asumir que la compañía que necesitará dentro de cinco años no puede tener exactamente la misma estructura que la empresa construida alrededor del crecimiento explosivo del ride-hailing y el delivery. Quiere menos capas organizativas, más capacidad de inversión y una posición central en una industria de movilidad autónoma que puede alterar precisamente el negocio que la convirtió en una de las grandes plataformas globales.
La paradoja es que Uber está recortando la organización que ha construido su éxito actual para financiar y acelerar el modelo que podría sustituir parte de ese mismo negocio.
El objetivo de Khosrowshahi consiste en asegurarse de que, cuando el coche llegue sin nadie sentado al volante, el pasajero siga abriendo la misma aplicación para pedirlo.
Fuentes consultadas
- PhocusWire — Uber cuts staff by 10%, removing layers and simplifying structures
- Uber — Building a simpler, faster Uber
- Reuters — Uber to lay off 10% of staff in biggest cuts since COVID
- Uber Investor Relations — Resultados del segundo trimestre de 2026
- Uber — Wayve and Uber launch first-ever autonomous rides in the UK
- Uber Investor Relations — Q2 2026 Prepared Remarks: estrategia de vehículos autónomos
- Uber Investor Relations — Acuerdo con Rivian para desplegar hasta 50.000 robotaxis
- Reuters — Uber abandona Nigeria después de 12 años de operaciones
