La aprobación del Air Deregulation Act de 1978 en los Estados Unidos supuso la liberalización del sector de la aviación comercial, y tuvo como consecuencia fundamental el desarrollo de los sistemas Hub and Spoke, que proporcionaron una mayor eficiencia a las operaciones aéreas, así como la aparición y expansión de las técnicas de Yield Management, como solución fundamental para la gestión de una capacidad fija y perecedera y una demanda variable.
La extensión de las mencionadas técnicas de gestión de capacidad fija al sector hotelero, provocaron una importante revolución en los sistemas de establecimiento de precios, que finalmente recibieron el nombre de Revenue Management, una disciplina que se ha extendido muy rápidamente durante los últimos años, tanto en el ámbito de las soluciones tecnológicas para apoyar a los hoteleros, como en el ámbito de la formación de expertos y profesionales capaces de implementar una filosofía orientada a la maximización de ingresos, habiendo aparecido numerosos cursos de postgrado y de especialización en Revenue Management impartidos por universidades de prestigio e importantes escuelas de negocios.
Dentro del contexto actual de revolución tecnológica y transformación digital de la sociedad en su conjunto y del sector turístico en particular, existe un amplio consenso entre los profesionales del Revenue Management en torno a la idea de que la evolución futura de esta disciplina deberá avanzar hacia la personalización del precio, una tendencia que puede considerarse como la evolución natural de la hipersegmentación.
Es decir, si anteriormente el Revenue Management empleaba la segmentación de mercados como una de sus principales herramientas para el establecimiento de los precios, las nuevas tendencias de la demanda han provocado que dentro del sector ya estemos hablando de la hipersegmentación, y cómo no, de la posibilidad futura de avanzar hacia la personalización de los precios, una nueva filosofía que permitiría una maximización de ingresos más eficiente, así como una mayor satisfacción del cliente.
Así, en el ámbito de la personalización de los precios, el Big Data y Small Data jugarán un papel esencial de cara a determinar el perfil de cada uno de los huéspedes, incluyendo sus características sociodemográficas, psicográficas, culturales, motivacionales y, principalmente, las variables económicas relacionadas con el comportamiento de compra de dichos huéspedes que ayuden a determinar cuál es el precio máximo que están dispuestos a pagar por una determinada tipología de habitación de hotel, para una noche concreta.
Así, las soluciones tecnológicas ya han proporcionado importantes avances en el ámbito de la personalización del precio. A nadie se nos escapa que las principales aerolíneas disponen de sistemas de detección de nuestras direcciones IP, de manera que, cuando el sistema informático detecta que tenemos un interés especial por un vuelo determinado, podemos comprobar cómo tras varias búsquedas del mismo vuelo, el precio del mismo se incrementa, pero simplemente para nuestra dirección IP, de manera que las empresas ya han comenzado a evolucionar hacia esta nueva filosofía.
No obstante, sin perjuicio de las consideraciones más estratégicas en relación con las técnicas de Revenue Management, el principal reto del presente para los establecimientos hoteleros consiste en la gestión operativa del Revenue Management, dentro del cual, debemos destacar la figura de los Agentes de Reservas, cuya principal misión ya no es simplemente realizar las tareas operativas relacionadas con la gestión telefónica e informática de las reservas de un hotel, sino que, en los hoteles más avanzados, los Agentes de Reservas forman parte ya de la propia estrategia de Revenue Management.
¿Pero cuál es el problema actual relacionado con las funciones de los Agentes de Reservas?
El problema que existe en la actualidad es que, los Agentes de Reservas, aun siendo conocedores de todas las tipologías de tarifas y habitaciones y de la propia estrategia de Revenue Management del hotel, no disponen de poder de decisión en sus tareas diarias, ni tampoco de poder de negociación con los potenciales consumidores, lo que dificulta la gestión de determinadas situaciones, como la que vamos a analizar a continuación, que podrían ser gestionadas de una manera más eficiente.
Como ya sabemos, la curva de reservas de un hotel para una determinada fecha suele comportarse de manera ascendente, de forma que, a medida que nos acercamos a la fecha de la estancia, se incrementa el volumen de reservas y por consiguiente el grado de ocupación hotelera. Según las teorías del Revenue Management, y teniendo en cuenta la mencionada curva de reservas, se ofrecen tarifas más reducidas cuanto mayor es la antelación de la reserva y se incrementan según se acerca el día de llegada.
Sin embargo, existe un problema relacionado con las reservas de última hora durante el mismo día de la llegada al hotel, que no termina de estar bien solucionado desde el punto de vista de la gestión.
Así, supongamos el caso de que un Agente de Reservas de un determinado hotel, recibe peticiones de última hora dentro del intervalo que oscila entre las 18:00 y las 22:00 horas durante el mismo día de la llegada, y detecta que, sistemáticamente, ninguno de los clientes está aceptando la tarifa propuesta por el sistema informático. Si la ocupación es alta, de acuerdo con la política de Revenue Management del hotel, la tarifa puede ser muy elevada, lo que explicaría el rechazo sistemático de las reservas que estamos comentando en este caso.
Frente a esta situación, el Agente de Reservas no dispone de capacidad para realizar un descuento sobre la tarifa BAR (Best Available Rate), y, por lo tanto, no puede proporcionar una solución eficiente al caso analizado. Si a las condiciones anteriores le añadimos la circunstancia de que el Agente de Reservas no puede contactar en ese momento con el Revenue Manager del hotel para realizarle una consulta sobre esta situación, la consecuencia natural será la pérdida de las reservas y de los ingresos potenciales para el hotel.
Ante esta situación, en cualquier escenario de porcentaje de ocupación, y siempre dentro del horario de 18:00 a 22:00 horas en el día de la llegada, se defiende la teoría de que cualquier tarifa que supere los Costes Totales (CT) de vender una habitación (Costes Fijos + Costes Variables), proporcionará beneficios adicionales al hotel para la noche de referencia, dado que, pasadas unas horas, el carácter perecedero del inventario provocará que esa habitación no pueda volver a venderse para la noche analizada.
¿Entonces, cuál sería la solución ante esta disyuntiva y otras situaciones complejas?
La mejor solución para evitar la pérdida de ingresos potenciales en el ámbito de las reservas de última hora, y también en otro tipo de situaciones comunes en la gestión operativa de las reservas hoteleras, es el diseño y aplicación de un Programa de Empowerment para los Agentes de Reservas, basando el mismo en un exhaustivo itinerario formativo in-company sobre las principales herramientas, técnicas, métricas y decisiones estratégicas y operativas del Revenue Management, de manera que, los Agentes de Reservas, una vez que han recibido la formación y la delegación de responsabilidades mediante la aplicación del Empowerment, pueden tomar una decisión para solucionar una determinada problemática, y en relación con el caso anterior, aplicar con precisión y rigor un descuento en la tarifa BAR, evitando así el rechazo de las reservas por la existencia de tarifas demasiado elevadas durante el día de la llegada, y maximizando por consiguiente los ingresos del hotel.
Sin embargo, existe un importante inconveniente en esta situación, que es la posibilidad de canibalización de la demanda: es decir, si las prácticas mencionadas anteriormente se trasladan al conocimiento de la demanda, el hotel corre el riesgo de no vender sus habitaciones a las tarifas más elevadas dentro de su estrategia de Revenue Management, dado que la demanda conocería la existencia de tarifas inferiores durante las últimas horas en el día de llegada, y por lo tanto, evitaría reservar con mayor antelación en la medida de lo posible.
Es por ello que, la aplicación del Empowerment a los Agentes de Reservas para solucionar este tipo de situaciones debe contener siempre una formación específica sobre los peligros de la canibalización de la demanda y de los precios y otro tipo de contingencias derivadas de sus decisiones que puedan afectar a la estrategia competitiva del hotel.
A pesar de todo, se considera que en el actual contexto de transformación digital, los hoteles tiene que emprender su particular revolución en el ámbito de la gestión operativa del Revenue Management, dotando de una mayor formación y poder de decisión a los Agentes de Reservas, que, en definitiva, son los últimos responsables de la implementación operativa de los aspectos estratégicos, y disponen de una enorme capacidad para alcanzar una mayor eficiencia y rentabilidad mediante la aplicación de soluciones de precios personalizados para cada uno de los clientes y para cada una de las situaciones. ¿Estás preparado para el cambio? Entonces, Power to Reservations Agents.
Consultor de Turismo y Dirección Hotelera, Director del Master in
International Tourism Management en EAE Business School (Madrid), Docente Universitario en la Universidad Carlos III de Madrid, en la Universidad Europea de Canarias y en la Universidad Rey Juan Carlos. Alejandro Sepúlveda cuenta con nueve años de experiencia profesional en la hotelería nacional e internacional, intermediación turística y consultoría estratégica de turismo, así como numerosos méritos académicos y tres publicaciones académicas en el ámbito del turismo.
