Por Pol Pérez Puig, fundador de Revenue Sinvergüenza.
Hay hoteles celebrando un RevPAR récord mientras ganan menos dinero que el año anterior.
No porque vendan menos habitaciones.
Sino porque están mirando el indicador equivocado.
Durante años, el RevPAR ha sido el gran referente del revenue management. Y lo sigue siendo para responder a una pregunta fundamental: ¿cuánto estamos vendiendo? El problema aparece cuando se utiliza para responder otra muy distinta: ¿cuánto estamos ganando?
En los últimos años, trabajando con hoteles independientes y boutique en España y Latinoamérica, hemos visto repetirse el mismo patrón. La ocupación mejora, el ADR crece, el RevPAR marca buenos resultados… y, aun así, el beneficio operativo permanece estancado o incluso disminuye. La explicación suele ser sencilla: vender más no siempre significa ganar más.
El siguiente paso para muchos hoteles no consiste en abandonar el RevPAR, sino en dejar de utilizarlo como único indicador de gestión. Para entender realmente la rentabilidad del negocio conviene mirar, al menos, otros tres indicadores.
GOPPAR: cuando el beneficio importa más que la venta
El GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room) mide el beneficio operativo bruto por habitación disponible. A diferencia del RevPAR, incorpora los costes operativos necesarios para generar esos ingresos, por lo que ofrece una visión mucho más cercana al rendimiento real del negocio.
No existe un GOPPAR «correcto» aplicable a todos los hoteles. Dependerá de la categoría, del destino, del modelo operativo y de la estructura de costes. Lo realmente útil es observar su evolución y compararla con la del RevPAR.
Cuando el RevPAR crece mientras el GOPPAR permanece plano o disminuye, normalmente hay algo que está erosionando la rentabilidad: un aumento de costes, una dependencia excesiva de determinados canales, un cambio en el mix de clientes o simplemente una operación menos eficiente.
Por eso, el GOPPAR debería ocupar un lugar protagonista junto al RevPAR en cualquier cuadro de mando.
TRevPAR: entender todo lo que genera valor
Muchos hoteles siguen analizando únicamente los ingresos de alojamiento, cuando una parte creciente de la rentabilidad procede de otros servicios.
El TRevPAR (Total Revenue per Available Room) incorpora todos los ingresos generados por el establecimiento —habitaciones, restauración, spa, parking, actividades o cualquier otro servicio— y los relaciona con las habitaciones disponibles.
En un hotel con una estrategia sólida de upselling, experiencias o restauración, limitarse al RevPAR ofrece una visión incompleta del negocio.
Una diferencia significativa entre RevPAR y TRevPAR indica que una parte importante de los ingresos se está generando fuera de la habitación. Ese dato, por sí solo, ya merece ser analizado antes de plantear cualquier modificación de precios.
La rentabilidad neta por canal: el indicador que más decisiones cambia
Dos reservas pueden venderse exactamente al mismo precio y dejar beneficios completamente diferentes.
Una reserva directa de 150 € no genera el mismo margen que otra reserva de 150 € intermediada por una OTA con una comisión del 18 % o del 20 %. Si además añadimos costes de marketing, programas de fidelización o campañas de adquisición, la diferencia puede ser todavía mayor.
Sin embargo, muchos hoteles siguen evaluando los canales únicamente por el volumen de reservas que generan.
Analizar el rendimiento neto de cada canal —descontando comisiones y costes de adquisición— suele revelar una realidad incómoda: el canal que más vende no siempre es el que más beneficio aporta.
Redistribuir parte de esa demanda hacia canales más rentables puede mejorar el resultado económico sin necesidad de aumentar la ocupación ni subir el precio medio.
Un ejemplo sencillo
Un mismo hotel independiente cierra dos trimestres consecutivos con un RevPAR prácticamente idéntico.
En el primero, el equipo solo revisaba ocupación y ADR, como siempre.
En el segundo, empezó a calcular también el GOPPAR y la rentabilidad neta por canal.
El resultado fue el mismo volumen de ventas, pero un beneficio operativo superior. La diferencia no estuvo en vender más habitaciones, sino en vender mejor: reforzar los canales que dejaban más margen y eliminar una promoción que llevaba meses activa sin generar demanda incremental.
El RevPAR no lo habría mostrado nunca. El GOPPAR y el análisis por canal, sí.
Cuando la tecnología protege el margen
En uno de los apartamentos turísticos con los que hemos trabajado, el equipo revisaba manualmente los precios de la competencia de forma irregular y, casi siempre, reaccionaba demasiado tarde.
A veces ajustaba las tarifas cuando la demanda ya se había desplazado. Otras veces mantenía precios elevados mientras el mercado llevaba días corrigiéndose.
Para evitar ese desfase, se implantó un sistema de monitorización diaria basado en inteligencia artificial que detectaba cambios relevantes en la competencia y generaba alertas cuando convenía revisar la estrategia tarifaria.
El resultado no fue vender más habitaciones.
Fue dejar de perder margen por reaccionar tarde.
Ese tipo de mejora apenas se aprecia en la ocupación o incluso en el RevPAR, pero termina reflejándose en indicadores que sí miden la rentabilidad real del negocio.
El comité del beneficio
Ningún indicador cambia un hotel por sí solo.
Lo que marca la diferencia es convertir esos datos en decisiones.
Una reunión semanal de treinta minutos suele ser suficiente: revisar la evolución del GOPPAR, analizar qué parte del TRevPAR procede de ingresos complementarios, comprobar qué canales han generado más beneficio y acordar una única acción para la semana siguiente.
La disciplina pesa más que la complejidad.
Porque el próximo hotel que gane la batalla de la rentabilidad probablemente no será el que más habitaciones venda. Será el que mejor entienda cuánto beneficio deja realmente cada una de ellas.
Pol Pérez Puig es fundador de Revenue Sinvergüenza, consultoría especializada en mejorar la rentabilidad de hoteles independientes y boutique. Cuenta con más de 10 años de experiencia en el sector hotelero, gran parte de ellos dedicados al revenue management, tras desarrollar su trayectoria en compañías como RIU Hotels & Resorts, Barceló Hotel Group, Petit Palace Hoteles y Palladium Hotel Group.
