Dos parejas reservan el mismo tipo de habitación, para las mismas fechas y durante el mismo número de noches.
Desde el punto de vista de la reserva, pueden parecer prácticamente idénticas.
Pero una quiere pasar unos días descansando mientras la otra celebra su aniversario y siente especial interés por la gastronomía.
Para el hotel, conocer esa diferencia puede cambiar por completo la manera de relacionarse con ambos clientes.
“Puede tener la propuesta perfecta para un huésped y no saber a quién ofrecérsela”, explica Esperanza Molina, CEO y cofundadora de Liiffe, en una entrevista con Smart Travel News.
Un buen profesional de hotelería ha obtenido tradicionalmente este conocimiento hablando con el huésped. La oportunidad que plantea Liiffe consiste en recoger parte de esa información de forma estructurada antes de la llegada, analizarla y utilizarla para identificar oportunidades tanto de experiencia como de negocio.
Porque una reserva cuenta muchas cosas sobre un cliente.
Pero no necesariamente cuenta qué espera de su viaje.
Del “quién es” al “qué busca esta vez”
La industria hotelera dispone de cantidades crecientes de información sobre sus clientes. PMS, CRM y otras plataformas permiten construir perfiles cada vez más completos.
Pero Molina introduce un matiz importante: conocer al cliente no significa necesariamente conocer el contexto de cada estancia.
Un mismo huésped puede alojarse un lunes por motivos profesionales, regresar meses después con sus hijos y volver posteriormente con su pareja para celebrar un aniversario.
Su identidad no ha cambiado.
Su viaje sí.
“Saber que es un cliente habitual es útil. Saber que esta vez viene a celebrar su aniversario cambia la conversación”, explica.
Liiffe busca precisamente incorporar esa capa adicional: con quién viaja el huésped, qué le interesa y qué tipo de experiencia está buscando.
El objetivo no consiste simplemente en incorporar nuevos campos a una base de datos.
“La cuestión no es acumular más información”, señala Molina. Se trata de poder responder mejor a preguntas como qué servicio debería reforzar el establecimiento, qué propuesta puede interesar a determinado perfil o qué oportunidad está pasando actualmente por alto.
Una guía personalizada a cambio de información útil
La siguiente pregunta resulta inevitable: ¿por qué debería un huésped proporcionar toda esa información?
La respuesta de Liiffe pasa por ofrecerle algo que ya necesita.
Antes de viajar, el cliente está intentando decidir qué hacer en el destino. El hotel puede facilitarle un planificador en el que indique con quién viaja, cuáles son sus intereses y qué tipo de actividades busca.
A cambio, recibe una guía personalizada.
La propuesta combina inteligencia artificial con conocimiento local procedente de los propios hoteles y de la comunidad Viaja con Propósito, incorporando además criterios relacionados con autenticidad y sostenibilidad.
El intercambio pretende aportar valor a ambas partes.
“La guía ayuda al huésped a preparar su viaje. El conocimiento que genera ayuda al hotel a preparar mejor su oferta”, resume Molina.
Las preferencias compartidas por el viajero se organizan y analizan posteriormente para que el establecimiento pueda detectar patrones y oportunidades.
Un dashboard que no obligue al director a interpretar otro montón de gráficos
La acumulación de dashboards se ha convertido casi en otro problema dentro de la digitalización hotelera.
Por eso, Molina asegura que la intención de Liiffe no es presentar al director del establecimiento otra colección de gráficos para que descubra por sí mismo qué significan.
“Bastante tiene con gestionar el hotel”, apunta.
La diferencia que busca la compañía está en pasar de mostrar información a proponer oportunidades concretas basadas en ella.
Detectar un elevado interés por la gastronomía, por ejemplo, constituye solamente el primer nivel.
Distinguir posteriormente si esos viajeros están interesados en cocina local, vinos o alta cocina permite profundizar.
Y traducir ese conocimiento en posibles acciones —una degustación, una experiencia con una bodega o una mayor visibilidad del restaurante del hotel— es donde el dato comienza a tener aplicación empresarial.
“El salto es pasar de ‘estos son tus datos’ a ‘estas son las oportunidades que vemos para tu hotel y por qué’”, resume Molina.
Una familia no es un segmento suficientemente preciso
Algo parecido sucede con las familias.
Saber que este segmento está creciendo en un establecimiento puede llevar al hotel a revisar sus actividades, servicios infantiles o determinadas propuestas de alojamiento.
Pero incluso la categoría “familias” puede resultar demasiado amplia.
Una pareja que viaja con un bebé tiene necesidades muy diferentes a otra que llega acompañada de dos adolescentes.
Cuanto más preciso sea el conocimiento, mayor capacidad tendrá el establecimiento para decidir qué merece la pena desarrollar.
El análisis puede realizarse además comparando establecimientos dentro de una misma cadena. Las diferencias entre los intereses de los huéspedes de cada hotel pueden revelar que una experiencia o una campaña tenga sentido en una propiedad y no necesariamente en otra.
Liiffe identifica esas oportunidades, pero Molina recalca que la decisión final continúa correspondiendo al hotel, que debe valorarlas en función de sus recursos, estrategia y objetivos.
Y existe otra precaución fundamental: los resultados deben interpretarse teniendo en cuenta cuántos huéspedes han participado y qué perfiles están representados en la muestra.
Del aniversario al upselling
La aplicación más inmediata de ese conocimiento aparece en la comercialización de servicios adicionales.
Volvamos a la pareja del principio.
Sabemos que celebra su aniversario y que tiene interés por la gastronomía.
El establecimiento podría valorar ofrecerle una cena especial en su restaurante y, si encaja con el perfil y el contexto, acompañarla de una propuesta de mejora de habitación.
La diferencia respecto al upselling tradicional está en la relevancia.
En lugar de enviar el mismo catálogo de extras a todos los clientes, el hotel puede decidir qué ofrecer, a quién y en qué momento.
“Para vuestro aniversario, tenemos esta experiencia que quizá os apetezca” establece un contexto muy diferente al de una comunicación comercial genérica.
Naturalmente, conocer un interés no garantiza una venta.
Molina insiste precisamente en la importancia de medir posteriormente qué ocurre: cuántas propuestas se envían, cuántas terminan reservándose y qué margen generan.
De esa forma, las preferencias dejan de ser únicamente conocimiento sobre el huésped y pueden convertirse en hipótesis comerciales que el establecimiento puede validar.
Cuando el dato revela un producto que todavía no existe
La oportunidad no termina en vender mejor aquello que el establecimiento ya tiene.
También puede servir para descubrir aquello que todavía no ofrece.
Si un volumen significativo de clientes expresa repetidamente un determinado interés y el hotel no dispone de una propuesta capaz de responder a él, aparece una posible oportunidad de desarrollo.
Puede ser una nueva experiencia, un servicio adicional o una colaboración con una empresa del destino.
Es precisamente en ese último punto donde entra otro de los componentes de la plataforma: Places.
Convertir el conocimiento local del hotel en recomendaciones
El personal de un hotel acumula un conocimiento difícil de reproducir mediante una búsqueda genérica.
Sabe dónde recomendar una cena, qué bodega merece una visita, qué empresa organiza una determinada actividad o qué establecimientos responden mejor a determinados perfiles de cliente.
Places permite trasladar parte de ese conocimiento a las guías.
El hotel puede incorporar establecimientos, valorarlos y decidir cuáles quiere incluir o excluir de sus recomendaciones.
También puede introducir su propio restaurante o determinados servicios.
Y alrededor de esas recomendaciones pueden construirse alianzas comerciales: experiencias conjuntas, ventajas específicas para huéspedes o acuerdos por las reservas generadas.
Las condiciones económicas no las establece Liiffe de manera automática, sino que dependen de los acuerdos alcanzados entre el hotel y cada proveedor y de cómo puedan medirse posteriormente las conversiones.
Existe además una dimensión vinculada al destino.
Incorporar negocios locales permite distribuir parte del gasto del viajero por el territorio y proporcionar recomendaciones que aporten autenticidad a la experiencia, siempre que la selección responda realmente a los intereses del huésped.
No empezar por la tecnología
Molina propone una recomendación especialmente interesante para los establecimientos que quieran explorar este modelo: no comenzar preguntando qué funcionalidades tiene la herramienta.
Empezar por un problema.
¿Quiere el hotel incrementar la demanda de su restaurante?
¿Vender más experiencias?
¿Mejorar su propuesta para familias?
¿Dar mayor visibilidad a servicios que los clientes apenas utilizan?
Una vez definida la pregunta de negocio, puede determinarse qué información resulta útil recoger y cómo incorporarla al recorrido del huésped.
Liiffe trabaja ya con establecimientos como InterContinental Barcelona y MarSenses Hotels & Homes, en contextos urbanos y vacacionales respectivamente.
La compañía estará además presente en el próximo encuentro de Smart Travel News en Canarias, donde mostrará cómo funciona la experiencia desde las dos perspectivas: qué recibe y comparte el viajero y cómo esa información termina transformándose en análisis y oportunidades para el establecimiento.
Lo que la reserva no cuenta
La personalización hotelera lleva años girando alrededor de una promesa: conocer mejor al huésped.
Pero quizás la siguiente evolución consista en introducir una distinción.
Conocer al huésped no es exactamente lo mismo que conocer su viaje.
El PMS puede saber quién es. El CRM puede conocer su histórico. Pero las motivaciones cambian.
Y esa información contextual puede ser la diferencia entre tener un gran restaurante y conseguir que el huésped adecuado reserve en él; entre disponer de una habitación superior y saber a quién tiene sentido ofrecérsela; o entre acumular datos y descubrir una nueva oportunidad de negocio.
Molina lo resume con una invitación a los hoteleros:
“Traednos esa propuesta. Veamos qué podéis aprender de vuestros huéspedes para ofrecerla mejor”.
Porque quizá el hotel ya tenga aquello que su cliente está buscando.
Lo único que le falta es saber que ese cliente lo está buscando.
