por Enric López, C.
El sector de la tecnología aplicada al Hospitality vive un momento de profunda transformación. La saturación del mercado, la fatiga del comprador y una adopción masiva de la inteligencia artificial (IA) están obligando a repensar las estrategias comerciales desde sus cimientos. La necesidad de adaptar los ciclos de venta largos y demostrar un retorno de inversión real, exige un cambio de paradigma urgente para las empresas tecnológicas de cara al horizonte de 2027.
Para conocer más a fondo esta perspectiva temporal en el sector, hablamos con Joan Sanz, responsable del mercado español de Hospitech Advisors, consultora 360º especializada en tecnología para el sector Hospitality con operaciones en España, Portugal, México y Latinoamérica, trabajando en dos direcciones: por un lado, ayuda a empresas TravelTech a expandirse comercialmente en Iberia y Latinoamérica (representación comercial, aceleración de ventas, SDR/BDR como servicio, partnerships y marketing), por otro, asesora de forma neutral a hoteles y grupos hoteleros en la selección e implantación de tecnología, proyectos de inteligencia artificial y rebranding.
El trabajo de Joan Sanz se centra en conectar la tecnología con los hoteles y grupos que realmente la necesitan, con un enfoque basado en resultados y relaciones de largo plazo. Construye e implanta soluciones de inteligencia artificial directamente sobre el terreno, junto al cliente, traduciendo sus problemas operativos reales en automatizaciones y agentes que generan resultados medibles desde las primeras semanas (Forward Deployed AI Engineer).
Afirmas que los próximos meses van a definir el 2027 de muchas TravelTech. ¿Cuáles son los mayores riesgos a los que se enfrentan aquellas empresas tecnológicas que siguen enfocando su estrategia de ventas como lo hacían antes de este punto de inflexión?
El mayor riesgo es llegar a 2027 con un pipeline construido sobre una forma de comprar que ya no existe. Los ciclos de venta en hotelería siguen siendo largos: seis, nueve, a veces, doce meses, así que lo que una TravelTech siembra en los próximos meses es, literalmente, su año 2027. Quien siga sembrando igual que en 2025 va a cosechar mucho menos, y lo va a descubrir tarde, cuando ya no haya margen para corregir.
Hay tres riesgos concretos. El primero es la “comoditización” del discurso: la inteligencia artificial ha hecho que todas las webs, todos los correos y todas las “demos” se parezcan. Si tu diferencia es una lista de funcionalidades, hoy tienes diez competidores que dicen exactamente lo mismo, con la misma nota de prensa y el mismo copy.
El segundo es la fatiga del comprador: el hotelero medio recibe decenas de impactos comerciales a la semana y ha desarrollado una capa de escepticismo muy sana. Ya no compra promesas, compra resultados verificables, y cada vez más pide hablar con clientes reales antes de ver una “demo”. Y el tercero es económico: los presupuestos de tecnología no han desaparecido, pero ahora los revisa gente que pregunta por el retorno (ROI), no por el roadmap. La decisión se toma solo por quien usa la herramienta, y la valida quien firma.
La empresa que siga midiendo su éxito comercial en número de clientes, “demos” hechas y leads generados, en lugar de en problemas resueltos y euros generados y demostrados, va a confundir actividad con progreso. Y en un ciclo largo, esa confusión se paga con un año entero.
Mencionas que los hoteleros ya no necesitan “demos” de 47 pantallas de una herramienta, sino saber qué problema resuelve, cuánto dinero genera y cuánto trabajo ahorra. Basándote en tu experiencia, ¿cómo se logra cambiar el foco comercial para que el ROI y los resultados de negocio encabecen la conversación desde el primer minuto?
Se logra invirtiendo el orden de la conversación, y eso empieza mucho antes de la primera reunión. La mayoría de los equipos comerciales de TravelTech están entrenados para presentar producto: abren la demo, enseñan pantallas y esperan que el hotelero conecte los puntos. Hay que entrenarlos para lo contrario: llegar con los deberes hechos sobre ese hotel concreto, su mix de distribución, su dependencia de OTAs, su estructura de equipo, y abrir con una pregunta, no con una pantalla.
El cambio práctico tiene tres piezas. La primera es hablar el idioma del hotelero, no el del producto: ADR, RevPAR, ocupación, coste de adquisición, horas de trabajo del equipo. Si tu propuesta de valor no se puede traducir a una de esas variables, no está lista para salir a la calle. La segunda es cuantificar el problema antes de proponer la solución: cuántas reservas se pierden, cuántas horas se van en tareas manuales, cuánto revenue se queda sin capturar. Cuando el hotelero pone sus propios números encima de la mesa, el ROI deja de ser un argumento comercial y pasa a ser una conclusión compartida. Y la tercera es demostrar con casos comparables: un hotel de tamaño y mercado similares, con cifras reales de antes y después. Un caso honesto, con sus matices, convence más que veinte slides.
La “demo” no desaparece, pero cambia de papel: deja de ser el argumento y pasa a ser la comprobación. Primero acordamos qué problema resolvemos y cuánto vale resolverlo; después enseño las tres pantallas que lo demuestran. No las cuarenta y siete.
Defiendes pasar de ser un simple proveedor a un socio, donde la firma del contrato no sea el final, sino el inicio de una responsabilidad compartida en la adopción y los resultados. ¿Cómo se estructura este compromiso mutuo en el día a día de una consultora como Hospitech Advisors?
Para nosotros, la firma no cierra la venta; abre la parte del trabajo donde de verdad se decide si esa cuenta va a renovar. Y eso se estructura, no se deja a la buena voluntad. Cada implantación arranca con un plan de adopción pactado a tres bandas: hotel, proveedor tecnológico y nosotros, con responsables, fechas y, sobre todo, con los indicadores de éxito definidos desde el día uno: qué tiene que estar pasando a los 30, 60 y 90 días para que este proyecto se considere un éxito. Si no somos capaces de escribir esa frase antes de firmar, es que no deberíamos firmar todavía.
En el día a día, eso se traduce en revisiones periódicas donde no se habla de funcionalidades sino de uso real y de resultados: quién está usando la herramienta, quién no y por qué, qué está generando y qué se esperaba que generase. También significa estar físicamente cerca: la adopción se juega en el equipo del hotel, recepción, revenue, dirección, y un equipo que no entiende la herramienta o no confía en ella, la abandona en silencio. Parte de nuestro trabajo es detectar ese abandono silencioso antes de que se convierta en un churn.
Y hay una pieza menos cómoda pero imprescindible: la responsabilidad compartida implica que el feedback fluye en ambas direcciones. Cuando algo no funciona, se lo decimos al proveedor con la misma claridad con la que se lo diríamos al hotel. Un socio que solo traslada buenas noticias no es un socio; es un comercial con otro nombre.
Por un lado, hablas de la necesidad imperiosa de integrarse con todo el ecosistema del hotel (PMS, IBE, CRM, RMS); por otro, insistes en que, aunque la IA permite escalar, la confianza sigue siendo profundamente local (España, Portugal, México…). ¿Cómo se equilibra esta automatización tecnológica con la creación de relaciones de confianza sobre el terreno?
No lo veo como una tensión, sino como un reparto de papeles. La IA nos permite escalar todo lo que no genera confianza por sí mismo: segmentar bien, preparar cada conversación con contexto real del hotel, hacer seguimiento sin dejar caer hilos, trabajar en varios idiomas y mercados a la vez. Todo eso, hecho a mano, consumía el 70% del tiempo de un equipo comercial. Automatizarlo no deshumaniza la venta, al contrario, libera horas para lo único que de verdad la humaniza: estar delante del cliente.
Porque la confianza en este sector sigue siendo profundamente local. En España, en Portugal o en México se compra a quien se conoce: al que te encuentras en la feria y en eventos, al que te recomienda otro hotelero de tu misma plaza, al que responde al teléfono cuando algo falla un viernes por la tarde. Son mercados donde todo el mundo se conoce y donde una referencia vale más que cualquier campaña. Por eso nuestra estructura es local: personas que entienden la cultura de cada mercado, su forma de negociar y sus tiempos, que no son los mismos en Madrid que en Ciudad de México.
Con las integraciones pasa algo parecido: conectarse con el PMS, el motor de reservas, el CRM o el RMS ya no es un argumento de venta, es la condición de entrada. Ningún hotel quiere otra isla tecnológica. La tecnología te lleva hasta la puerta del hotel; la que la abre sigue siendo una persona.
¿Cómo gestionáis desde Hospitech Advisors la selección y el arte de escuchar al cliente antes de presentar propuestas para evitar desalineaciones?
Empezamos por asumir algo que en ventas cuesta asumir: decir qué no es parte del servicio. Trabajamos con un perfil de cliente ideal definido para cada solución que representamos, tipo de establecimiento, tamaño, madurez tecnológica, estructura de equipo, y cuando un hotel no encaja, lo decimos, aunque haya una venta encima de la mesa. En mercados donde todos los hoteleros se conocen, una mala implementación no cuesta un cliente: cuesta la referencia que ese cliente daría a otros diez. Ese daño reputacional, para el proveedor y para nosotros, vale mucho más que cualquier contrato.
El arte de escuchar antes de presentar es, en realidad, una disciplina de proceso. La primera reunión con un hotel no es una presentación: es un diagnóstico. Queremos entender cómo trabaja ese equipo, qué le “duele” de verdad, qué tecnología tiene ya y cómo la usa, o no la usa, y qué capacidad real tiene de absorber un cambio. Hay hoteles con un problema claro y sin equipo para adoptarlo, y hoteles con equipo excelente cuyo problema lo resuelve mejor otra herramienta que la nuestra. En ambos casos, forzar la venta es desalinear expectativas, y las expectativas desalineadas son el origen de casi todos los proyectos fallidos que he visto.
Cuando el diagnóstico dice que no hay encaje, lo más rentable a largo plazo es decirlo con claridad y, si podemos, orientar al hotelero hacia lo que sí necesita. Ese hotelero no firma hoy, pero se acuerda. Y en este sector, que se acuerden bien de ti es la mejor estrategia comercial que existe.
Hablas de llegar a junio de 2027 «pasando por las tres grandes citas del sector: WTM, FITUR e ITB» y con una ventaja enorme para quienes entiendan este cambio de paradigma. ¿Qué tres métricas o indicadores clave debería vigilar hoy un hotelero o un directivo de TravelTech para saber si está en el camino correcto?
El calendario ayuda a entenderlo: entre hoy y junio de 2027 están las tres grandes citas del sector, WTM en noviembre, FITUR en enero e ITB en marzo, y para una TravelTech con ciclos de venta largos, lo que pase alrededor de esas ferias es lo que va a estar firmando (o no) en la primavera de 2027. Con ese horizonte, yo vigilaría tres indicadores.
El primero es la calidad del pipeline, no su volumen: cuántas de las reuniones generadas, en feria o fuera de ella, son con hoteles que encajan en tu perfil de cliente y tienen un problema cuantificado, y qué porcentaje avanza de fase. Trescientos contactos escaneados en un stand no son pipeline; doce conversaciones con dolor identificado y presupuesto plausible, sí. El segundo es el tiempo hasta el valor: cuánto tarda un cliente nuevo desde la firma hasta obtener su primer resultado medible. Si ese plazo se alarga, la adopción se enfría, la renovación peligra y las referencias no llegan; es el indicador que conecta la venta de hoy con la reputación de mañana. Y el tercero es la retención neta de ingresos: cuánto crecen tus clientes existentes contigo, descontando el churn. Es la métrica que resume si has pasado de proveedor a socio, porque solo crece cuando el cliente está obteniendo resultados reales.
Para el hotelero, el espejo de esas tres métricas es igual de simple: revenue incremental atribuible a cada tecnología que ha comprado, horas de trabajo que le ahorra de verdad y grado de uso real por parte de su equipo. Si alguna de las tres no se puede medir, la conversación con ese proveedor está pendiente. Quien llegue a junio de 2027 con esas cuentas claras, de un lado o del otro de la mesa, va a jugar con una ventaja enorme.
Miembro del Grupo de Investigación en Alojamientos Turísticos y Restauración del Campus CETT – UB. Profesor en Marketing Digital. Conferenciante. Miembro en Comités Científicos de Congresos. Foundrising, Entrepreneurship & Awards CETT Fundació – CETT. Doctor (PhD) Universidad de Barcelona.
