La industria hotelera española viene de varios ejercicios de elevada ocupación, crecimiento de tarifas y buenos resultados empresariales. Sin embargo, el escenario que afrontan los establecimientos comienza a presentar algunas incógnitas. La evolución de los costes energéticos, el encarecimiento del transporte aéreo, la capacidad de gasto de los principales mercados emisores y la competencia de otros destinos obligan a revisar estrategias que hasta ahora parecían funcionar.
Sobre este nuevo contexto giró la entrevista a José María Mañaricúa Aristondo, Director de Operaciones de Gloria Thalasso & Hotels y Presidente de la Federación de Empresarios de Hostelería y Turismo de Las Palmas (FEHT), realizada por Aitor Rodríguez, Responsable de Clientes en Noray, durante el Smart Travel News Roadshow Las Palmas, celebrado el pasado 30 de septiembre en el Museo Elder de la Ciencia y la Tecnología.
Rodríguez abrió la conversación recuperando una reflexión de Simon Sinek sobre los negocios como un juego cuyas reglas no siempre podemos elegir, pero en el que sí podemos decidir cómo competir. Una metáfora especialmente apropiada para un sector acostumbrado a trabajar con variables que escapan a su control.
La principal advertencia de Mañaricúa fue clara: los buenos resultados de los últimos años no garantizan que la situación vaya a mantenerse indefinidamente. Y, sobre todo, llenar un hotel no significa necesariamente que ese establecimiento esté obteniendo la rentabilidad que necesita.
De los años excepcionales a la incertidumbre sobre la demanda
Mañaricúa reconoció que tanto Canarias como el conjunto del sector turístico español han disfrutado de unos ejercicios excepcionales, caracterizados por ocupaciones elevadas y una evolución favorable de los precios. Pero recordó que ese crecimiento se ha producido paralelamente a un importante incremento de los costes.
En el caso de Canarias, la dependencia del transporte aéreo añade una variable especialmente sensible. El encarecimiento del combustible puede terminar trasladándose al precio de los billetes, afectando a la competitividad del destino y a la capacidad de gasto de los viajeros.
A ello se suma la situación económica de mercados emisores fundamentales para las islas, como Alemania, los países escandinavos o Reino Unido. El aumento de los gastos domésticos, particularmente los energéticos, puede condicionar las decisiones de viaje de determinadas familias.
Aunque Mañaricúa señaló que las ocupaciones previstas hasta diciembre seguían siendo elevadas, también apuntó a algunas señales de menor fortaleza para los meses de marzo y abril, sin olvidar que una parte importante de las reservas se realiza cada vez más cerca de la fecha de llegada.
Su preocupación no se limita a una posible moderación de la demanda. El riesgo aparece cuando esa incertidumbre coincide con una estructura de costes al alza y los establecimientos reaccionan recurriendo a descuentos.
El resultado puede ser especialmente perjudicial: perder ocupación y, simultáneamente, reducir la tarifa media en un momento en el que mantener los márgenes exige precisamente lo contrario.
Gloria Thalasso & Hotels: del 2% a más del 40% de venta directa
Uno de los momentos más relevantes de la entrevista llegó al analizar la evolución de la distribución hotelera.
Mañaricúa explicó cómo Gloria Thalasso & Hotels ha transformado profundamente su modelo comercial durante los últimos años, reduciendo su dependencia de intermediarios y reforzando sus canales propios.
“Venimos de 2010-2012, cuando vendíamos un 2% de nuestras ventas totales a través de nuestra web. Hoy en día, entre web propia, call center y reservas directas, estamos en torno a más de un 40%”, señaló.
La transformación también se aprecia en el peso de la turoperación. Según explicó, esta representaba más del 75% de las ventas de la compañía en aquella etapa, mientras que actualmente se sitúa aproximadamente en el 40%. Las OTA, por su parte, han mantenido una participación cercana al 7%, mientras que los bancos de camas han perdido gran parte de su relevancia.
El directivo atribuyó estos resultados a un trabajo continuado del equipo comercial durante unos 16 años, especialmente intenso en la última década, orientado a fortalecer la relación directa con el cliente y controlar mejor las condiciones de distribución.
No se trata únicamente de vender más a través de la web. El objetivo es ganar capacidad de decisión sobre los precios, las comisiones, los canales y, en definitiva, sobre la rentabilidad de cada reserva.
Mañaricúa contrapuso esta evolución con las tendencias que, según un informe sectorial al que hizo referencia, muestran un aumento del peso de las OTA y un retroceso relativo de la venta directa en otros establecimientos españoles y europeos.
La comparación refuerza, a su juicio, la importancia de trabajar una estrategia comercial propia y sostenida en el tiempo.
La tecnología debe proteger el margen conseguido con la comercialización
Aitor Rodríguez aprovechó el caso de Gloria Thalasso & Hotels para introducir otra dimensión de la rentabilidad: la eficiencia operativa de las reservas.
El responsable de clientes de Noray destacó que la compañía ha conectado tecnológicamente su web, motor de reservas y PMS, permitiendo que las reservas directas se incorporen automáticamente al sistema de gestión.
La automatización se extiende también a la distribución intermediada, mediante conexiones con channel managers e integradores de reservas.
Para Rodríguez, estas integraciones tienen un valor que va más allá de ahorrar tareas administrativas. Su importancia reside en proteger el margen comercial que el establecimiento ha conseguido construir durante años.
De poco sirve mejorar el mix de canales si posteriormente el hotel consume una cantidad desproporcionada de recursos procesando manualmente las reservas.
La tecnología debe contribuir, por tanto, a que una comercialización más rentable se traduzca efectivamente en mejores resultados para el negocio.
La presión sobre los costes obliga a medir más y reaccionar antes
El siguiente gran bloque de la conversación se centró en la cuenta de resultados.
Mañaricúa recordó que el control de costes ha sido tradicionalmente una de las grandes fortalezas de la industria hotelera española. Sin embargo, advirtió de que la inflación, la energía y los gastos laborales obligarán a intensificar ese esfuerzo.
En este contexto, destacó el papel de tecnologías como las instalaciones fotovoltaicas, la energía solar térmica para agua caliente sanitaria o la biomasa, que permiten reducir determinados consumos y mejorar la eficiencia energética.
Pero también subrayó la importancia de medir continuamente.
Los responsables técnicos de los establecimientos pueden disponer ya de información sobre consumos de agua y electricidad, así como sobre su traducción económica, sin necesidad de esperar al cierre contable.
Esa capacidad de seguimiento permite detectar desviaciones, comparar costes e ingresos por estancia y tomar decisiones con mayor rapidez.
Mañaricúa explicó que en Gloria Thalasso & Hotels analizan mensualmente las cuentas de resultados de cada establecimiento, aproximadamente dos semanas después del cierre, para determinar las acciones necesarias.
Rodríguez relacionó esta necesidad con la evolución de los sistemas de gestión hotelera hacia una visión más completa del negocio, en la que reservas, producción, facturación y costes puedan analizarse conjuntamente.
El objetivo es que el PMS no sea únicamente una herramienta para administrar habitaciones, sino también un instrumento para gestionar beneficios y anticipar problemas.
Automatizar no significa necesariamente reducir plantilla
La conversación abordó también una cuestión habitual en los procesos de transformación digital: qué sucede con los equipos cuando determinadas tareas dejan de realizarse manualmente.
Mañaricúa aportó un ejemplo de la propia compañía relacionado con las encuestas de clima laboral.
Anteriormente, estos procesos se desarrollaban mediante cuestionarios en papel, recogidos por los responsables de departamento y tabulados posteriormente por Recursos Humanos. Actualmente, se realizan de manera digital.
El resultado no ha sido necesariamente una reducción de personal.
Según explicó, la tecnología ha permitido liberar tiempo para desarrollar iniciativas, planes y actividades que anteriormente no podían abordarse por falta de recursos.
En otras palabras, la mejora de la productividad no siempre debe medirse en términos de puestos de trabajo eliminados, sino también por la capacidad de la organización para hacer más y mejores cosas con sus equipos.
Esta filosofía se extiende a los procesos operativos que afectan directamente a los huéspedes.
Cliente y rentabilidad: los dos pilares de Gloria
Mañaricúa resumió la filosofía de gestión de Gloria Thalasso & Hotels en dos conceptos: cliente y rentabilidad.
Ambos deben avanzar conjuntamente.
La empresa busca ofrecer una experiencia satisfactoria al huésped, pero también obtener los resultados económicos necesarios para asegurar su continuidad, crecimiento y futuro.
El directivo explicó que los clientes de Gloria disponen de herramientas digitales para consultar información y acceder a diferentes servicios del establecimiento, lo que permite descargar determinadas tareas de recepción y ofrecer mayor autonomía a quienes prefieren relacionarse mediante canales tecnológicos.
Sin embargo, recordó una particularidad importante de su negocio: durante el invierno, alrededor del 70% de sus clientes supera los 60 años.
Ese perfil obliga a entender que la digitalización no puede implantarse ignorando las preferencias de los huéspedes.
La tecnología debe facilitar la experiencia, pero no imponer una única forma de relación.
La prioridad continúa siendo el cliente, con independencia de que prefiera resolver una necesidad a través de una pantalla o hablando directamente con un profesional del hotel.
El nuevo convenio y el absentismo añaden presión a la rentabilidad
En la recta final de la entrevista, Mañaricúa volvió sobre una de sus principales preocupaciones: la evolución de los costes laborales.
El presidente de la FEHT recordó los incrementos salariales contemplados en el convenio de hostelería y apuntó a una subida acumulada significativa durante los próximos ejercicios.
A esa evolución añadió el impacto del absentismo, que también puede generar costes adicionales para las empresas al obligarlas a reorganizar turnos y cubrir necesidades operativas.
Su previsión es que el esfuerzo de control de costes no consiga necesariamente evitar que estos aumenten, sino minimizar su impacto sobre la rentabilidad.
Por eso considera fundamental combinar tres recursos: personas, conocimiento y tecnología.
Los hoteles deberán encontrar formas de mejorar la productividad, trasladar parte de los incrementos a sus tarifas cuando el mercado lo permita y reforzar la capacidad de reacción ante cambios de demanda.
Poner en valor el producto turístico español
La entrevista concluyó con una reflexión que fue más allá de la gestión interna de los establecimientos.
Mañaricúa defendió que España ha demostrado una gran capacidad para controlar los costes de su industria turística, pero no siempre ha sido igual de eficaz comunicando el valor de sus productos.
El directivo extendió esa crítica a otros sectores de la economía española, como la alimentación o el vino, y apuntó a la necesidad de aprender a defender mejor aquello que diferencia a nuestros destinos.
En el caso de Canarias, destacó el valor de su clima, su gente y sus características propias, que considera ventajas competitivas que no siempre reciben suficiente reconocimiento.
La recomendación final fue evitar la complacencia de los años de récord.
El turismo ha vivido etapas extraordinarias y también crisis profundas, y seguirá atravesando ambos tipos de ciclos. La preparación del negocio debe responder a esa realidad, en lugar de asumir que los resultados recientes se repetirán automáticamente.
Para los hoteleros, la estrategia pasa por reforzar el control sobre aquello que sí depende de sus decisiones: la comercialización, la eficiencia, la gestión de costes, el desarrollo de los equipos y la capacidad para ofrecer una experiencia que justifique el precio.
La rentabilidad futura no dependerá únicamente de llenar los hoteles, sino de vender mejor, operar con mayor eficiencia y conseguir que el mercado reconozca el valor del producto turístico.
