Por Daniel Roiz Baztán
Durante los últimos años hemos incorporado a los hoteles cada vez más tecnología. PMS, CRM, aplicaciones para el huésped, herramientas de revenue, plataformas de mantenimiento, sistemas de reputación, soluciones de comunicación interna, inteligencia artificial y automatizaciones que prometen hacer la operación más eficiente.
La evolución es necesaria. Un hotel no puede dirigir una operación compleja con métodos que obliguen a depender permanentemente de procesos manuales, información dispersa o decisiones basadas únicamente en la intuición. Pero incorporar más herramientas no significa, por sí solo, haber mejorado la operación. A veces sucede exactamente lo contrario: añadimos una nueva solución, mantenemos las anteriores y terminamos aumentando el número de pantallas, informes y tareas que el equipo debe atender.
Por eso, antes de valorar una tecnología por el número de funciones que ofrece, conviene formular una pregunta mucho más sencilla: ¿cuánto tiempo devuelve al equipo y para qué podrá utilizarse ese tiempo?
En muchos hoteles todavía dedicamos demasiadas horas a tareas repetitivas que aportan poco valor: copiar información entre sistemas, preparar informes que después vuelven a elaborarse en otro formato, actualizar hojas de cálculo paralelas, trasladar incidencias de una aplicación a otra o comprobar manualmente datos que ya existen en algún punto de la organización. Son minutos dispersos que, acumulados durante toda la jornada y multiplicados por decenas o cientos de empleados, se convierten en una parte importante de la capacidad operativa del hotel.
El problema no es únicamente el coste de esas horas. Cada tarea administrativa innecesaria compite con otra actividad que sí aporta valor. En recepción, compite con escuchar al huésped, anticipar una necesidad o personalizar su estancia. En Guest Service, con acompañarlo y resolver una fricción antes de que se convierta en una reclamación. En pisos, con supervisar la habitación y asegurar que se entrega correctamente. En mantenimiento, con prevenir una avería en lugar de limitarse a reaccionar cuando ya afecta al servicio.
Desde Operaciones, la tecnología tiene sentido cuando mejora esa capacidad de respuesta. Si una camarera de pisos puede comunicar desde la habitación que existe una incidencia técnica y esa información llega directamente al responsable adecuado, con prioridad, ubicación y seguimiento, hemos acortado el proceso. Si Recepción puede consultar en una sola vista las preferencias, solicitudes e incidencias anteriores del huésped, gana tiempo y contexto para atenderlo mejor. Si Mantenimiento recibe automáticamente las tareas, registra la intervención y alimenta un histórico que permite detectar fallos recurrentes, la herramienta ya no se limita a documentar el problema: ayuda a prevenirlo.
Sin embargo, no siempre ocurre así. Si una incidencia registrada por el huésped necesita después ser copiada manualmente en otro sistema, comunicada por WhatsApp y finalmente introducida en un informe, quizá tengamos mucha tecnología, pero todavía no hemos resuelto el proceso. Podemos tener excelentes herramientas trabajando por separado y, sin embargo, obligar al equipo a continuar actuando como puente entre ellas. La información debería viajar más rápido que las personas.
La integración es, por tanto, tan importante como la funcionalidad. Un PMS, un CRM, una plataforma de housekeeping, un sistema de mantenimiento o una herramienta de reputación pueden ser buenos individualmente. El verdadero valor aparece cuando comparten información suficiente para que la operación avance sin duplicidades y para que cada responsable disponga del dato que necesita en el momento en que todavía puede actuar.
Esto exige revisar el proceso antes de digitalizarlo. Automatizar un procedimiento innecesariamente complejo no lo convierte en un buen procedimiento; solo permite ejecutarlo más rápido. Antes de implantar una solución habría que identificar qué decisión queremos mejorar, quién necesita la información, dónde se origina, cuántas veces se vuelve a introducir y qué tarea puede desaparecer. Digitalizar sin simplificar puede consolidar ineficiencias que después resultan más difíciles de cuestionar porque ya forman parte del sistema.
La inteligencia artificial amplía todavía más las posibilidades. Puede resumir grandes volúmenes de comentarios, clasificar incidencias, detectar patrones de consumo, anticipar necesidades de mantenimiento, facilitar previsiones o convertir datos dispersos en alertas útiles. Pero su aportación no debería medirse por la espectacularidad de una demostración, sino por su capacidad para integrarse en el trabajo diario y mejorar una decisión concreta. Una alerta solo tiene valor si llega a la persona adecuada, se comprende con rapidez y termina generando una actuación.
También debemos evitar que la automatización aleje al profesional del criterio operativo. Un sistema puede recomendar, priorizar o anticipar, pero el hotel continúa necesitando personas capaces de interpretar el contexto. Dos incidencias aparentemente iguales pueden tener consecuencias distintas según el huésped, el momento de la estancia, la ocupación, la disponibilidad del equipo o el impacto sobre otros servicios. La tecnología debe ampliar la capacidad de decidir, no sustituir la responsabilidad de hacerlo.
Para la Dirección General, disponer de información integrada cambia la propia forma de dirigir. Un director debería poder analizar y decidir, no emplear buena parte de su jornada construyendo informes con información que ya existe en los sistemas. El tiempo recuperado puede utilizarse para recorrer el hotel, conversar con clientes y equipos, observar la operación, acompañar a los responsables y detectar problemas antes de que lleguen al cierre mensual. La eficiencia no consiste en permanecer más tiempo frente a una pantalla, sino en recibir la información necesaria para estar donde la dirección aporta más valor.
La misma lógica sirve para los mandos intermedios. Si un jefe de departamento comienza la jornada consolidando datos, persiguiendo confirmaciones o elaborando reportes repetidos, inicia el día reaccionando a la información. Si la herramienta presenta las excepciones, las prioridades y las desviaciones relevantes, puede dedicar su tiempo a dirigir el trabajo. No necesita más datos; necesita saber qué requiere atención.
Por eso, al evaluar una inversión tecnológica, junto al retorno financiero convendría medir también el retorno operativo: horas administrativas eliminadas, reducción de duplicidades, velocidad de respuesta, incidencias resueltas en el primer contacto, tiempo dedicado a supervisión y capacidad para anticipar desviaciones. Esas variables permiten comprobar si la tecnología ha simplificado realmente el trabajo o si únicamente ha trasladado la carga de un lugar a otro.
La mejor implantación no será necesariamente la que incorpore más herramientas, sino la que consiga que la operación funcione con menos fricción. La que permita que Recepción vuelva a mirar al huésped, que Pisos supervise con mayor precisión, que Mantenimiento actúe antes, que los responsables dirijan y que el director disponga de tiempo para recorrer el activo y tomar decisiones.
Porque la tecnología más valiosa no siempre será la que haga más cosas. Será la que consiga que nosotros tengamos que hacer menos de aquellas que no aportan valor. Y que el tiempo recuperado vuelva al lugar donde la hospitalidad lo necesita: las personas.
| SOBRE EL AUTOR
Daniel Roiz Baztán es ejecutivo hotelero especializado en Dirección General y Operaciones, con experiencia en España y el Caribe en transformación operativa, reposicionamiento de activos, rentabilidad, experiencia del huésped y liderazgo de equipos. Es autor de la Colección Hotelera Daniel Roiz Baztán. |
