Integraciones complejas, costes de implementación, falta de conocimiento técnico, dudas sobre el retorno de la inversión… La incorporación de nueva tecnología sigue planteando importantes barreras para las empresas hoteleras.
Pero algunas de ellas no proceden de la propia tecnología, sino de cómo se selecciona, implementa y utiliza.
Esta fue la premisa de la ponencia de Javier Ortiz, CEO y Fundador de Sextaplanta, durante el Smart Travel News Roadshow Bilbao. En lugar de presentar casos de éxito de su compañía, Ortiz decidió compartir nueve errores que Sextaplanta ha identificado durante sus doce años acompañando establecimientos en procesos de selección, migración y transformación tecnológica relacionados con revenue management y distribución.
El punto de partida es significativo: muchos hoteles deciden cambiar una herramienta sin haber aprovechado realmente la que ya tienen.
“Una de las cosas que nos damos cuenta cuando un hotel llega a Sextaplanta es que muchas veces quiere cambiar de tecnología porque ya le ha cogido manía, pero ha utilizado el 10% de esa tecnología”, explicó Ortiz.
1. Elegir la tecnología antes de diseñar la estrategia
Para Ortiz, este es “el error más importante de todos”.
El proceso debería comenzar definiendo qué quiere conseguir el hotel y cómo piensa hacerlo. Solo después debería buscarse la tecnología capaz de ejecutar esa estrategia.
Sin embargo, Sextaplanta continúa encontrándose con establecimientos que llegan con el planteamiento contrario: “Yo ya tengo la tecnología, ahora diséñame tú la estrategia”.
Una decisión tecnológica aparentemente menor puede condicionar incluso la táctica comercial. Ortiz puso como ejemplo establecimientos vacacionales que necesitan trabajar diferentes condiciones según la duración de las estancias, pero descubren posteriormente que su PMS no permite hacerlo de la forma prevista y obliga a multiplicar tarifas y tareas operativas.
2. No tener un plan para el cambio
Una vez definida la estrategia, tampoco basta con escoger una herramienta y comenzar la migración.
Ortiz recomendó establecer previamente qué objetivo persigue el cambio, qué presupuesto existe y cuáles son las especificaciones mínimas que debe cumplir la solución.
En Sextaplanta han convertido esta última cuestión en una hoja de especificaciones que diferencia entre funcionalidades obligatorias, deseables y aquellas que supondrían un valor adicional.
El documento llega incluso a incorporarse como anexo al contrato.
La razón es sencilla: un proceso de selección puede prolongarse durante meses y, durante ese tiempo, aparecer nuevas funcionalidades que hagan cambiar las expectativas iniciales. Tener por escrito los requisitos evita convertir el proceso de scouting en una búsqueda interminable.
Ortiz recomendó además realizar varias demos —incluso dos de una misma solución si es necesario— y comprobar cuidadosamente las integraciones con sistemas como cerraduras, CRM o herramientas financieras.
3. Olvidarse de la gobernanza del dato
“Nuestros datos hoteleros son infinitamente más valiosos que la propia solución”, afirmó Ortiz.
Por ello, elegir tecnología también implica pensar qué ocurrirá con la información que contiene.
No solamente durante la implantación, sino también el día en que el hotel decida abandonar esa plataforma.
¿Qué histórico podrá recuperar? ¿En qué formato? ¿Cuánto costará migrarlo? ¿Puede exportar sus datos en tiempo real? ¿Podrá conectarlos con sistemas externos o proyectos de datos compartidos?
La estrategia tecnológica debería contemplar desde el principio no solo cómo entrar en una plataforma, sino también cómo salir de ella conservando el control sobre los datos.
4. Infravalorar el onboarding, la configuración y el soporte
La cuarta fuente de problemas aparece en el momento de implantar la herramienta.
¿Qué formación recibirá el equipo? ¿Durante cuánto tiempo? ¿En qué formato? ¿Qué perfiles deberían participar?
Y, especialmente, ¿la configuración que proporciona el proveedor es puramente técnica o incorpora también conocimiento estratégico?
En soluciones vinculadas a revenue y distribución, Ortiz considera importante determinar si durante la configuración debe participar también el revenue manager del hotel o la compañía externa responsable de esta área.
Y después llega otra cuestión fundamental: qué ocurrirá cuando termine el onboarding y comience el funcionamiento cotidiano.
5. No tener control sobre la propia plataforma
Este punto mereció para Ortiz prácticamente una categoría propia.
Sextaplanta trabaja con numerosos PMS, RMS y channel managers y encuentra plataformas en las que el hotel depende del proveedor incluso para acciones rutinarias.
Dar de alta un usuario, crear un informe, descargar determinada información o realizar nuevos mapeos puede requerir abrir un ticket y esperar 24 o 48 horas.
Para Ortiz, esto supone una importante señal de alerta.
“El hotel tiene que tener absoluto control de la plataforma”, defendió.
Especialmente porque las estrategias evolucionan durante la temporada y pueden exigir nuevas tarifas, configuraciones o mapeos. Si cada modificación requiere soporte externo o genera un coste adicional, la tecnología termina introduciendo fricción precisamente donde debería eliminarla.
6. Comprar tecnología “al peso”
La sexta equivocación conecta directamente con uno de los grandes protagonistas actuales de la industria: la inteligencia artificial.
Ortiz aclaró que no considera la IA una moda, sino “una transformación espectacular”, pero eso no significa que tenga el mismo impacto en todas las empresas ni que cualquier solución basada en ella resulte automáticamente necesaria.
El hotel debe preguntarse primero qué problema pretende resolver.
Ortiz contó el caso de un cliente que llegó a pedirle presupuesto para incorporar una funcionalidad que ya tenía incluida en su PMS. Simplemente desconocía —o había olvidado— que disponía de ella.
El fenómeno no es exclusivo de la IA. Antes ocurrió con los cuadros de mando y puede repetirse con cualquier tendencia tecnológica.
“Contratamos tecnología al peso cuando lo que necesitamos es identificar los problemas que tenemos y, a través de la tecnología, resolver ese problema”, explicó.
7. Elegir únicamente por recomendación de terceros
Las recomendaciones son valiosas, pero pueden convertirse en una mala guía cuando se ignora el contexto.
Ortiz relató el caso de una cadena hotelera que contrató a Sextaplanta para realizar durante tres meses un complejo proceso de selección. Tras estudiar sus procesos, entrevistar departamentos y reducir las alternativas a tres finalistas, el propietario decidió preguntar a una herramienta de IA cuál debía escoger.
La situación se volvió todavía más ilustrativa cuando Ortiz formuló posteriormente la misma pregunta desde su propia cuenta y recibió una recomendación diferente.
Algo parecido sucede con el clásico “este PMS me lo ha recomendado otro hotel”.
La pregunta, según Ortiz, debería ser otra: ¿ese establecimiento tiene realmente un modelo de negocio y unas necesidades comparables a las mías?
La popularidad de determinadas herramientas en ciertos destinos puede responder precisamente a ese efecto de recomendación entre profesionales, sin que eso implique necesariamente que sean las mejores para cualquier establecimiento.
8. Buscar una solución diferente para cada problema
Otra consecuencia habitual es construir un stack tecnológico sobredimensionado.
Una herramienta para cada necesidad puede parecer la respuesta más especializada, pero termina generando ecosistemas enormes, especialmente en hoteles y cadenas medianas, con mayores costes y dificultades de integración.
Y, nuevamente, puede ocurrir que una funcionalidad para la que el hotel está buscando una nueva solución ya exista dentro de alguna de las plataformas contratadas.
Antes de incorporar otra pieza al stack, conviene comprobar qué capacidades están disponibles y cuáles están realmente siendo utilizadas.
9. Digitalizar un mal proceso
El último error resume buena parte de la filosofía defendida por Ortiz durante su intervención.
“Digitalizar un mal proceso sigue siendo un mal proceso. Lo que pasa es que está digitalizado”.
La transformación digital, por tanto, no consiste en trasladar automáticamente a una pantalla aquello que anteriormente se hacía de manera manual.
Primero hay que revisar el proceso.
Después, transformarlo.
Y solo entonces utilizar tecnología para conseguir que sea más eficiente, más rápido o más fácil de medir.
La tecnología como medio, no como estrategia
El mensaje final de Ortiz resulta especialmente pertinente en un momento en el que la industria hotelera recibe constantemente nuevas propuestas alrededor de inteligencia artificial, automatización, datos y distribución.
La innovación tecnológica puede proporcionar ventajas competitivas importantes. Pero acumular herramientas no garantiza mejores resultados.
De hecho, una mala elección puede terminar convirtiendo la tecnología en “el palo en la rueda” del crecimiento que daba título a la ponencia.
La prioridad debe ser entender el negocio, identificar los problemas, revisar los procesos, establecer los objetivos y diseñar la estrategia.
Y después, buscar la herramienta adecuada.
Porque, como concluyó Ortiz: “La tecnología no es una estrategia. La tecnología es la herramienta que nos lleva a implementar esa estrategia”.
