Javier Urrutia, EuroFinTech

Todo lo digital es global. Internacionalizarse es la única manera de crecer, pero el camino al exterior no está exento de riesgos que conviene valorar de antemano. Como ex director general de Viajes El Corte Inglés en América Latina durante 18 años, aprendí que adaptarnos a la idiosincrasia local y poner en el centro de la estrategia el desarrollo de las comunidades locales, fue clave para conseguirlo.

En 1998 una posición de claro liderazgo en España, nos “obligaba” a buscar una expansión internacional. Latinoamérica fue la opción más clara o elegida y ese mismo año, se produjo el desembarco de Viajes el Corte Inglés en Sudamérica. Chile se convirtió en el primer salto internacional fuera de Portugal.

¿Con qué situación nos encontramos?

Chile era el modelo a seguir de América latina, con rangos de crecimiento de dos dígitos, la llegada de inversión extranjera llegaba a raudales. El Santander, BBVA, Endesa, Telefónica, Ferrovial, OHL y muchas otras llegaban y se convertían en importantes players de sus sectores. Además, comenzaba a desarrollarse una clase media incipiente

En el caso de Argentina, entró en su peor crisis en el 2001 (default y corralito) para ir saliendo poco a poco a partir de 2003. Hubo una salida masiva de argentinos y su envidiable clase media comenzó a desaparecer. Era el primer mercado de las empresas españolas en Sudamérica, pero todo comenzaba a cambiar poco a poco con la salida de YPF, Aguas de Barcelona, etc.

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Perú, salía de casi 10 años de gobierno de Fujimori y el fin del terrorismo de Sendero Luminoso. Fueron años de gran crecimiento económico, acompañados de una corrupción que lo cubría todo. Las empresas españolas comenzaron a llegar con fuerza, sobre todo en los sectores de infraestructuras y telecomunicaciones

¿Cuáles fueron los condicionantes/retos?

En todos ellos encontramos aspectos comunes como el gran peso de las relaciones sociales en todo el continente que determina la implantación y desarrollo de cualquier negocio de servicios o la variable “Facilidad de pago” que es probablemente una de las de mayor impacto en generación de venta de viajes de ocio.

Todo ello unido a la constante inestabilidad política y por ende reguladora, en la mayoría del continente, a excepción de Chile. En todos los países, en menor medida en Argentina, todo ocurre en la capital, el desarrollo y negocio en segundas ciudades no es comparable a Europa. A nivel logístico y operativo es importante tener en cuenta que son países con grandes distancias y mal comunicados.

Enseguida comprendimos que sólo con nuestra experiencia en Europa no era suficiente, que nuestra marca no era conocida, sólo los segmentos más altos conocían El Corte Inglés y nadie a su sección de viajes. Lo que nosotros entendíamos por clase media, no era lo mismo que se entendía en Chile o Perú.

También nos dimos cuenta que por llamarnos Viajes el Corte Inglés, los clientes no iban a llegar de forma automática. No bastaba con ser una agencia de viajes española. Había que desarrollar una propuesta de valor atractiva para el cliente y muy competitiva frente a una competencia muy bien asentada, muy profesional y que conocía muy bien al mercado.

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Por último, nuestro desembarco marcaba una altísima expectativa en proveedores, clientes y competencia, pero éramos uno más y en la mayoría de los países, existía una figura desconocida para nosotros conocida como “vendedoras con cartera”. Mujeres, en su mayoría del segmento alto; que gestionaban los viajes de amigos y conocidos.

¿Cómo nos adaptamos?

Comenzamos a escuchar, entender, adaptar modelos. Abandonamos el modelo de expansión geográfica por un modelo de Flagship, la potenciación de canales de atención remota la creación de espacios alrededor del viaje en lugar de agencias de viaje de mostrador y folleto.

Formamos equipos comerciales, dirigidos y construidos a partir de locales, adaptamos el producto, la promoción y la comunicación a los gustos y necesidades del cliente local.

Establecimos alianzas con otras empresas (bancos, compañías de seguros, diarios) para llegar a grandes colectivos de potenciales clientes a los que poder comunicar y generamos nuevas líneas de negocio de éxito:

  • 1ª vez que se abre el mayorista Tourmundial a la venta a agencias fuera del grupo Corte Inglés (60% de la venta)
  • 1er Call Center vacacional en la historia de Viajes el Corte Inglés
  • 1er contrato de Consultoría y Management a empresas terceras, en la historia del Corte Inglés.

Nuestras debilidades y fortalezas

Quince años más tarde, habíamos tenido grandes éxitos, pero…no en todos los mercados. No nos conocían y no llegábamos hasta el cliente ni teníamos una propuesta de valor claramente ganadora para cada segmento objetivo. No existía una integración americana con España y no fuimos capaces de romper el lazo social entre el vendedor/agencia local y el cliente en los segmentos altos.

El modelo de expatriación de mandos medios y mandos inferiores en el ámbito comercial, resultó además de poco efectiva, altamente costosa por la falta de formación y adaptación al país, por el desconocimiento del ritmo y acercamiento a un cliente sudamericano y una debilidad manifiesta en el contacto social local.

Necesitando de una captación de un segmento medio, una inversión publicitaria USD 250.000/año para 5 países, era claramente insuficiente.

Pero sabíamos dónde queríamos llegar y cómo. Habíamos caminado mucho, conocíamos los mercados y nuestras debilidades. Ya sabíamos que existían oportunidades y dónde estaban.

Ya sabíamos que se podían hacer las cosas bien, ganar mercado y conseguir un proyecto altamente rentable y de alto valor para el grupo. Chile y México lo habían conseguido siendo dos mercados con dimensiones y realidades totalmente distintas.

En el caso de Chile habíamos demostrado cómo una propuesta de valor como un call center tanto vacacional como corporativo era una propuesta de alto valor y el impacto de un equipo local, puede conseguir entender mucho mejor al cliente y los equipos de trabajo.

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México había demostrado cómo la alianza con una empresa tercera (Grandes Almacenes Liverpool), te puede multiplicar tu audiencia y de esta manera multiplicar tu venta.

Sabíamos que necesitábamos una propuesta de valor claramente ganadora y que nos llevaría a un posicionamiento claro. Teníamos atributos suficientes para crear esta propuesta: trabajar de arriba abajo, mediante la definición de estrategias globales y simultáneamente de abajo a arriba, mediante la puesta en común de proyectos individuales, casos de éxito y buenas prácticas

Sabíamos que debíamos convertirnos en una empresa internacional, no solo en su estructura y funcionamiento, sino también en su carácter. Una empresa donde se maximizaran las sinergias entre los diferentes países, no solo por la obligación de hacerlo, sino por la oportunidad de crecer como grupo.

Sabíamos que necesitaríamos una estructura en España que pensara, viviera y trabajara para el área internacional.

Nuestros aprendizajes

Aprendimos que tener proyectos en 12 países no nos convierte en una empresa internacional, que es imprescindible escuchar, ver y analizar, antes de lanzarse a implementar proyectos y que modelos que fueron exitosos en Europa, no tiene por qué serlo en América.

Entender el impacto de un equipo local y adaptar la comunicación y promoción al lenguaje local es clave para llegar al cliente.

Que es interesante analizar asociaciones y alianzas. Además de ayudarnos a caminar en un mercado que no conocemos, nos darán accesos a clientes que de otra forma no conoceríamos y, sobre todo, que hay que dejar soberbia y egos del primer mundo, antes de subir al avión.

Olviden lo aprendido y mantengan una mente flexible. Allí hay gente igual o más preparada que nosotros y además conoce su casa.

Javier Urrutia, ex director general de El Corte Inglés para América Latina, ex CEO de Utópica, la agencia de viajes experienciales de El Corte Inglés y miembro de la Junta Directiva de EuroFinTech.


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