por Dan Skodol, vicepresidente de Data Science en Cendyn.

A medida que los hoteles de todo el mundo vuelven a abrir gradualmente tras los cierres provocados por la crisis de COVID-19, se enfrentan al enorme reto de equilibrar la necesidad de traer de vuelta a los huéspedes con la importancia de mantenerlos seguros y sanos.

Los hoteles que reabren normalmente deben adherirse a estrictas pautas de distanciamiento social, limpieza y sanidad, y a la reducción de la capacidad de las habitaciones y los puntos de venta.

Al mismo tiempo, la competencia entre los hoteles por el regreso del negocio amenaza con ejercer una presión a la baja en los precios. Todo esto se traduce en un aumento de los costes, márgenes más estrechos y una serie de otros riesgos financieros y operativos.

¿Hay algún resquicio de esperanza en este contexto? La respuesta es que, peses al hecho de que los hoteles pueden tener dificultades para identificar las áreas de oportunidad, hay formas de descubrirlas, como analizaremos a continuación:

Limitaciones de capacidad

Centrémonos en el tema general de la capacidad e intentemos comprender el impacto de operar a menos del 100% de la capacidad física del hotel. Varios factores potenciales pueden influir en esto:

• Las restricciones de distanciamiento social que obligan a un hotel a dejar un cierto número de habitaciones vacías; esto puede incluso basarse en la ubicación física de las habitaciones, por ejemplo, ocupando una de cada dos habitaciones de un piso en lugar de cerrar pisos enteros
• Alineación con las restricciones de otras ofertas de la propiedad – por ejemplo, si se permite que los restaurantes o el piso de un casino sólo estén medio llenos, un hotel puede no querer crear una situación en la que no pueda acomodar a los huéspedes del hotel, o bien perjudicar la experiencia del huésped
• Restricciones que tienen que ver con el personal y que pueden afectar al cierre completo de un cierto número de pisos; probablemente una decisión económica basada en cuándo los ingresos marginales ya no cubren el coste de arreglar una habitación
• Hoteles que están instituyendo el requisito de seguridad de esperar 24-72 horas hasta que el personal del hotel puede entrar en una habitación para limpiarla

Si bien todo ello tendrá algún grado de impacto financiero, el último de estos factores tiene potencialmente el efecto más interesante. Piensa en un hotel con una estancia media de dos noches. Un período de espera de 24 horas para el personal de limpieza reduce efectivamente la capacidad media en un 33 por ciento, lo que significa que la mayor ocupación alcanzable en el tiempo es del 67 por ciento.

Por otra parte, un período de espera de 72 horas se traduce en una ocupación máxima de sólo el 40 por ciento. Además, los patrones de llegada y salida podrían hacer que la capacidad efectiva real variara significativamente de una noche a otra. Y esto es antes de imponer otras restricciones que se derivan de los dos primeros factores anteriores.

¿Por qué es importante que los hoteles tengan una sólida comprensión de su capacidad efectiva? En Revenue Management, esto también se conoce como capacidad «rentable», es decir, el número de habitaciones disponibles para vender en una noche determinada. Esto es diferente de la capacidad «física», que corresponde al número total de habitaciones de tu hotel.

No es muy diferente de una situación en la que tienes un gran grupo en tus reservas que crea una compresión y cambia tu estrategia sobre cómo fijar el precio y gestionar el resto de tu inventario para nuevos clientes. Cuanto más grande sea el bloque de grupo, más probable es que gestiones revenue y disponibilidad de manera más agresiva.

A pesar de lo que se espera que sea una baja demanda en el futuro más cercano, los hoteles pueden encontrarse en este mismo tipo de situaciones restrictivas, obligados a rechazar huéspedes de vez en cuando a medida que las cosas vuelvan a la normalidad.

Cada caso podría representar una oportunidad perdida si un hotel no tiene cuidado; sigue siendo importante asegurarse de que recibes a los clientes más rentables y valiosos, que estos sean quienes tienen acceso al escaso inventario restante vendible, incluso si todas las habitaciones no están físicamente ocupadas.

Precios

Los viajeros son muy conscientes de la situación actual en la que se encuentran los hoteles en este momento y serán sensibles a cualquier apariencia de engaño en los precios.

Pero al mismo tiempo, los hoteles tienen una responsabilidad económica y todavía necesitan maximizar los beneficios siempre que sea posible. Tal vez el mejor objetivo es optimizar el rendimiento ajustado al riesgo, es decir, equilibrar el retorno de la inversión con el fomento de las relaciones a largo plazo más sólidas posibles con los huéspedes.

Como poco, estas limitaciones de capacidad pueden ayudar a los hoteles a evitar la infame «carrera hacia el fondo» cuando la competencia de precios se vuelve inevitablemente feroz en un mercado.

Los datos de crisis pasadas han demostrado que los hoteles que se dedican a esta práctica y experimentan disminuciones en el ADR suelen ser los más lentos en recuperarse desde la perspectiva de RevPAR.

Por lo tanto, es fundamental que los hoteles distingan las situaciones en que necesitan adoptar medidas competitivas en materia de precios de aquellas en que tienen la oportunidad de desviarse de lo que hace el resto del mercado.

Y observen con atención, ya que sus competidores pueden encontrarse de repente con que se agoten sus existencias efectivas, algo que no es tan transparente cuando se trata simplemente de vigilar el precio del mercado.

Aprovechar la oportunidad

Las medidas tácticas más importantes que pueden adoptar los hoteles a este respecto son elaborar cuidadosamente un plan en torno a la gestión y el seguimiento de las habitaciones fuera de servicio y del mercado y no perder de vista la importancia de la previsión de la demanda.

La mayoría de los sistemas de gestión de la propiedad (PMS) permitirán reservar previamente habitaciones específicas para los próximos huéspedes, tras lo cual se podrán poner fuera de servicio para reflejar el inventario perdido.

Si un hotel necesita funcionar a una cierta capacidad o por debajo de ella sin especificar necesariamente habitaciones individuales para su cierre, puede bloquear o retener habitaciones a nivel de tipo de habitación.

Llevando esto un paso más allá, los hoteles pueden emplear técnicas de modelización que les ayuden a tomar decisiones óptimas sobre la gestión de la capacidad disponible. En última instancia, lo más importante es que tanto el PMS como el software de Revenue Management tengan una visión lo más precisa (y coherente) posible del inventario más rentable para cada fecha futura.

En cuanto a la previsión de la demanda, es tentador contabilizarla como una causa perdida cuando un hotel espera tan poca demanda. Pero quedarse dormido al volante con la previsión puede costarle caro a un hotel una vez que vuelva a estar en una posición en la que la demanda exceda la oferta disponible. Cuanto antes un hotel pueda captar esta tendencia a través de una previsión bien trabajada, mayor será la oportunidad de obtener ingresos adicionales.

Por último, es especialmente crucial en esta situación centrarse en la demanda ilimitada, es decir, el nivel de demanda que tu hotel podría satisfacer si tuviera un número ilimitado de habitaciones.

Inevitablemente, los límites de capacidad conducirán a un límite similar en la demanda observable: a medida que se reponga el inventario, es probable que haya una demanda adicional para el hotel además de lo que ya hayas observado.

Será necesario que comprendas la demanda ilimitada junto con la capacidad de producción para tomar las mejores decisiones posibles en materia de precios y gestión de inventario.