Airbnb lleva varios años intentando resolver una cuestión estratégica. Su negocio original continúa creciendo y generando cantidades extraordinarias de efectivo, pero una compañía de su tamaño difícilmente puede mantener durante décadas tasas elevadas de crecimiento limitándose a cobrar una comisión por conectar propietarios de viviendas y viajeros.
La respuesta de Brian Chesky está empezando a ser mucho más ambiciosa de lo que parecía inicialmente. Airbnb no pretende simplemente añadir algunas líneas complementarias al alojamiento. Quiere aumentar radicalmente el número de categorías que pueden comprarse dentro de su plataforma y, paralelamente, encontrar nuevas maneras de monetizar a los millones de proveedores que necesitan acceder a su demanda.
El CEO lo explicó esta semana durante la Goldman Sachs Communacopia + Technology Conference: el crecimiento de ingresos procederá principalmente de dos lugares, la expansión internacional y la expansión de categorías. Y esta última va a acelerar. “Cada mes” deberían ir apareciendo nuevas verticales, según Chesky.
Pero la parte más interesante de su intervención quizá no tenga que ver con lo que Airbnb quiere vender al viajero.
Tiene que ver con lo que puede empezar a vender al anfitrión.
De marketplace de alojamientos a marketplace de prácticamente todo
La transformación ya está en marcha. En 2025, Airbnb relanzó sus negocios de Experiencias y Servicios y durante 2026 ha ampliado considerablemente ese catálogo. Su Summer Release añadió entrega de alimentos, alquiler de coches, recogidas en aeropuerto y almacenamiento de equipaje, además de resort passes que permiten acceder durante el día a instalaciones hoteleras.
La escala de algunos de esos acuerdos muestra que Airbnb no está construyendo necesariamente cada nueva vertical desde cero. La entrega de alimentos funciona con Instacart en más de 25 ciudades estadounidenses; los traslados con Welcome Pickups están disponibles en más de 160 ciudades; y Bounce proporciona más de 15.000 puntos de consigna en 175 ciudades. En alquiler de coches, casi una cuarta parte de los huéspedes de Airbnb alquila ya un vehículo durante su estancia, según datos de la propia compañía.
La lógica es bastante sencilla. Airbnb dispone de algo extremadamente difícil y caro de construir: cientos de millones de viajeros que ya acuden a la plataforma con una intención concreta de viajar. Una vez adquirido ese usuario, venderle únicamente el alojamiento significa desaprovechar buena parte del valor económico potencial de su viaje.
Un huésped necesita desplazarse desde el aeropuerto, comer, moverse, realizar actividades, guardar su equipaje, quizá alquilar un coche y, en determinados viajes, incluso alojarse en un hotel.
Airbnb quiere estar presente en todas esas decisiones.
Los hoteles forman parte central del nuevo Airbnb
La incorporación de hoteles es probablemente el ejemplo más revelador porque rompe con la división histórica entre Airbnb y las OTA tradicionales.
Durante años, la identidad de Airbnb se construyó precisamente como alternativa al hotel. Ahora la compañía ha incorporado miles de hoteles boutique e independientes en más de 20 grandes destinos, entre ellos Madrid, Londres, París, Roma, Nueva York y Singapur. Los establecimientos cuentan con garantía de igualación de precio y, en determinados casos, el cliente puede recibir hasta un 15% en crédito para una futura reserva en Airbnb.
Los primeros resultados han sorprendido incluso a Chesky.
Los hoteles continúan representando un porcentaje de un solo dígito de las noches reservadas en Airbnb, pero sus noches están creciendo aproximadamente tres veces más rápido que el negocio de viviendas. Además, alrededor del 35% de los clientes que utilizan Airbnb por primera vez para reservar un hotel regresan posteriormente para reservar una vivienda.
Ese último dato explica buena parte de la estrategia.
El hotel no es únicamente otra fuente de comisión. También puede funcionar como puerta de entrada al ecosistema Airbnb.
Un viajero que necesita alojamiento en Nueva York puede no encontrar una vivienda adecuada por precio, disponibilidad o regulación. Si Airbnb no dispone de hoteles, ese usuario termina en Booking.com, Expedia o la web de una cadena. Si puede reservar un boutique independiente dentro de Airbnb, la plataforma conserva al cliente y tiene después la oportunidad de venderle una vivienda, una experiencia, un coche o cualquier otro servicio.
Chesky ha asegurado que la respuesta de los hoteles ha sido considerablemente mejor de lo que esperaba y que Airbnb va a “pisar el acelerador” en esta categoría.
La apuesta se refleja también en la estructura directiva. Este año Airbnb incorporó como vicepresidente de hoteles a Andrea D’Amico, antiguo vicepresidente y director general de Booking.com para EMEA, mientras Lou Zameryka, también procedente de Booking.com, ejerce como responsable global de hotel enterprise. La propia compañía reconoce que necesita desarrollar su capacidad de captación de oferta y competir globalmente con plataformas que llevan décadas trabajando con hoteles.
La expansión tiene una ventaja: muchas veces Airbnb no presta el servicio
Existe además una característica económica muy interesante en varias de estas nuevas verticales.
Airbnb no necesita necesariamente poseer coches, contratar conductores, almacenar maletas o repartir alimentos. Puede utilizar proveedores externos y aportar aquello en lo que realmente tiene una ventaja competitiva: la demanda.
Chesky explicó recientemente que, en algunas de estas categorías, el socio asume el coste de prestar el servicio mientras Airbnb funciona esencialmente como generador de clientes. Esto permite lanzar nuevas verticales con mucha más rapidez y con menor intensidad de capital que si tuviera que construir cada operación desde cero.
La estrategia empieza a parecerse menos a la de una empresa de alquiler vacacional y más a la de un gran agregador.
Y eso conduce directamente a la siguiente fase.
El gran negocio podría estar al otro lado del marketplace
Cuando Chesky habló esta semana sobre monetización, utilizó tres referencias que resultan especialmente significativas: Amazon, Alibaba y Etsy.
Las tres construyeron grandes marketplaces conectando compradores y vendedores. Pero una parte creciente de su rentabilidad no procede únicamente de cobrar una comisión cuando se produce una transacción. También monetizan los servicios que necesitan los propios vendedores para operar y, sobre todo, para conseguir visibilidad.
Chesky cree que Airbnb dispone de una oportunidad similar.
“Hay muchos servicios diferentes que podemos vender a los anfitriones”, explicó. Y señaló inmediatamente cuál parece el candidato más evidente: los anuncios patrocinados.
La idea es sencilla.
Hoy un anfitrión compite orgánicamente con otros alojamientos dentro de Airbnb. En un modelo publicitario, podría pagar para conseguir una posición más destacada ante determinados viajeros.
Es exactamente la evolución que han seguido numerosos marketplaces digitales.
Chesky ve 1.000 millones adicionales solo en publicidad
La estimación del propio CEO da una idea de la dimensión potencial del negocio.
Chesky considera que los anuncios patrocinados ofrecen un camino relativamente directo hacia 1.000 millones de dólares adicionales de ingresos de alto margen, basándose en lo que han conseguido otras plataformas. Y añadió que la publicidad sería únicamente una parte de un catálogo mucho mayor de servicios destinados a anfitriones.
La cifra merece atención porque este tipo de ingresos tiene características muy diferentes a la comisión tradicional.
Para generar más comisiones, Airbnb necesita normalmente aumentar el valor de las reservas que pasan por su plataforma.
Para generar ingresos publicitarios, puede monetizar varias veces la misma demanda.
Un alojamiento paga la comisión correspondiente cuando consigue una reserva, pero podría haber pagado previamente para conseguir mayor visibilidad ante ese viajero.
La plataforma monetiza así simultáneamente la transacción y la competición por conseguirla.
Vrbo ya ha dado ese paso
Airbnb no sería la primera gran plataforma de alojamiento alternativo en hacerlo.
Vrbo ha lanzado recientemente sus propios Sponsored Listings, una herramienta que permite a los propietarios y gestores pagar para promocionar sus alojamientos dentro de los resultados de búsqueda. Chesky mencionó precisamente este movimiento durante su intervención.
El paralelismo con otros mercados digitales resulta evidente.
Amazon comenzó como un lugar donde los vendedores ofrecían productos. Con el tiempo, la enorme audiencia del marketplace convirtió sus resultados de búsqueda en inventario publicitario. Los vendedores no solo pagan por vender: también compiten económicamente por aparecer.
Algo similar ha sucedido en aplicaciones de comida, comercio electrónico, movilidad y otros marketplaces.
En turismo ya conocemos bien este modelo a través de los programas de visibilidad de las OTA y los metabuscadores. La entrada de Airbnb ampliaría esa lógica a un ecosistema de oferta donde muchos anfitriones habían estado históricamente menos expuestos a herramientas de marketing de pago dentro de la propia plataforma.
El riesgo: pagar una comisión y después pagar para ser visible
Aquí aparece una cuestión especialmente relevante para los proveedores.
La publicidad patrocinada puede ser una herramienta extraordinariamente efectiva cuando permite generar demanda incremental. Pero también puede crear una dinámica incómoda si, con el tiempo, la visibilidad orgánica disminuye y pagar deja de ser opcional en la práctica.
El precedente del comercio electrónico resulta ilustrativo.
Cuando muchos vendedores utilizan publicidad, aquellos que no participan pueden tener dificultades para competir por las primeras posiciones. El marketplace obtiene entonces ingresos no solo porque existe demanda, sino porque existe competencia entre sus propios proveedores por acceder a ella.
En Airbnb podría ocurrir algo parecido.
Un anfitrión pagaría por estar en la plataforma mediante su comisión habitual y podría pagar adicionalmente para destacar frente a otros alojamientos.
Actualmente Airbnb utiliza principalmente dos estructuras de comisión para alojamientos: una tarifa dividida, donde generalmente se descuenta alrededor de un 3% al anfitrión y el huésped paga una tarifa adicional, y una tarifa única que suele situarse entre el 14% y el 16% y se descuenta al proveedor.
Añadir publicidad introduciría una nueva capa en el coste de adquisición.
Y después de la publicidad pueden venir muchos más servicios
Chesky dejó claro que los anuncios patrocinados son solo el comienzo.
No ha detallado todavía qué compondrá exactamente ese futuro catálogo, por lo que sería prematuro afirmar qué productos concretos ofrecerá Airbnb. Pero el concepto de seller services permite imaginar una evolución similar a la experimentada por otros marketplaces: herramientas que ayuden al proveedor a vender, gestionar, proteger o financiar su actividad.
Airbnb dispone ya de una infraestructura considerable alrededor del anfitrión. AirCover proporciona protección y seguros; la plataforma procesa pagos, ofrece herramientas de precios, facilita la creación de anuncios y está incorporando inteligencia artificial para ayudar a los anfitriones a comprender sus oportunidades de ingresos.
La oportunidad consiste en determinar cuáles de esas capacidades pueden convertirse en productos adicionales de pago.
Y aquí Airbnb tiene una ventaja estructural: conoce la demanda y la oferta al mismo tiempo.
Sabe qué busca el viajero, qué reserva, qué precios convierten, qué alojamientos tienen demanda, cuándo se producen los picos y qué proveedores necesitan mejorar su rendimiento.
Esa información puede convertirse en servicios.
Airbnb quiere aumentar ingresos sin aumentar proporcionalmente el coste
El interés por esta nueva monetización se entiende mejor observando las cifras actuales.
Airbnb ingresó 3.600 millones de dólares durante el segundo trimestre de 2026, un 17% más que un año antes. El valor bruto de las reservas alcanzó 27.200 millones, un 16% más, mientras las noches y plazas reservadas aumentaron un 10%, hasta 148,3 millones. El beneficio neto fue de 816 millones y el EBITDA ajustado alcanzó 1.300 millones, un 21% superior.
Son cifras muy sólidas.
Pero una compañía cotizada necesita encontrar nuevas palancas de crecimiento. La expansión de categorías aumenta el volumen potencial de negocio; los servicios al vendedor pueden mejorar el margen.
Las dos estrategias se complementan.
Más categorías atraen más viajeros y generan más ocasiones de compra.
Más viajeros hacen que Airbnb resulte más valioso para los proveedores.
Y cuantos más proveedores compiten por esa audiencia, mayor es la posibilidad de venderles servicios adicionales.
Es el conocido efecto volante de los marketplaces.
Experiences empieza a demostrar que Airbnb puede existir sin una estancia
Hay otro dato que puede resultar todavía más importante a largo plazo.
Casi la mitad de las reservas de Experiencias registradas a finales de 2025 no estaban vinculadas a una reserva de alojamiento, mientras que aproximadamente el 10% de quienes reservaron un Servicio eran completamente nuevos en Airbnb.
Esto significa que Airbnb empieza a conseguir algo que lleva años buscando: que una persona abra la aplicación aunque no necesite una vivienda.
La diferencia es enorme.
Una plataforma de alojamiento tiene una frecuencia de utilización naturalmente baja. Incluso un viajero activo reserva unas pocas estancias al año.
Una plataforma donde se puede reservar un restaurante, actividad, traslado, coche, servicio, hotel o experiencia dispone potencialmente de muchas más ocasiones para interactuar con el usuario.
Y la frecuencia es uno de los activos más valiosos de cualquier marketplace.
El alquiler vacacional seguirá creciendo, pero Airbnb busca un mercado mucho mayor
La expansión tampoco significa que el negocio original esté agotado.
Phocuswright estima que las reservas brutas mundiales de alquileres de corta duración alcanzaron 219.900 millones de dólares en 2025 y proyecta un crecimiento anual compuesto del 5,3% hasta 2029, cuando podrían llegar a 270.600 millones.
La demanda continúa siendo fuerte. En Estados Unidos, la proporción de viajeros de ocio que utilizó un alojamiento de corta duración en su viaje más reciente pasó del 24% al 30%, mientras que en Francia alcanza el 44%, en Reino Unido el 31% y en Alemania el 26%.
El problema para Airbnb no es que su mercado principal haya dejado de crecer.
Es que Airbnb ya es demasiado grande para conformarse únicamente con ese mercado.
Además, el alojamiento turístico está entrando en una fase de mayor regulación. Phocuswright identifica precisamente el endurecimiento regulatorio y la presión sobre la oferta en determinados destinos como uno de los factores que están redefiniendo el sector.
Los hoteles y las nuevas categorías proporcionan a Airbnb una manera de seguir creciendo incluso allí donde aumentar el número de viviendas resulta cada vez más complicado.
De competir con Booking a parecerse cada vez más a Booking
La transformación plantea una paradoja interesante.
Airbnb nació como una alternativa a la hotelería tradicional y a las OTA que la distribuían. Pero cuanto más amplía su catálogo, más se aproxima funcionalmente a esas plataformas.
Ahora vende viviendas, hoteles, experiencias, coches y servicios asociados al viaje.
Booking Holdings lleva años persiguiendo una estrategia similar mediante su concepto de Connected Trip. Expedia intenta construir una plataforma donde el usuario pueda organizar todo el viaje. Google y los nuevos agentes de IA aspiran igualmente a conectar inspiración, planificación y transacción.
Todos están convergiendo hacia una misma idea:
quien controla la interfaz desde la que el viajero organiza su viaje puede capturar una parte creciente de todo lo que compra.
La diferencia está en el punto de partida. Booking comenzó con hoteles. Expedia, con vuelos y hoteles. Airbnb, con viviendas.
Pero las fronteras son cada vez menores.
Para los hoteles, Airbnb puede convertirse en competidor y canal publicitario
Esta evolución merece especial atención desde la industria hotelera.
Los independientes dependen cada vez más de la intermediación. Según el informe State of Independent Hotels de Cloudbeds, elaborado a partir de 90 millones de reservas, las OTA generaron el 63,4% de las reservas de los hoteles independientes en 2025, frente al 61,3% del año anterior. Además, el coste de adquisición aumentó un 25% entre 2019 y 2025, más que el crecimiento del RevPAR en ese periodo.
Airbnb quiere ahora entrar precisamente en ese mercado.
Si consigue construir suficiente oferta hotelera, podría proporcionar a los establecimientos independientes una alternativa adicional a Booking y Expedia. Eso podría aumentar la competencia entre distribuidores, algo potencialmente positivo para el hotel.
Pero si introduce también publicidad patrocinada, puede terminar reproduciendo una parte del modelo económico que ya existe en otros marketplaces: comisión por distribuir más inversión adicional para destacar.
La pregunta hotelera ya no será únicamente qué comisión cobra Airbnb.
Será cuánto cuesta realmente adquirir una reserva dentro de Airbnb una vez sumadas todas las herramientas necesarias para competir por visibilidad.
La IA completa la visión de Chesky
La intervención de Chesky en Goldman Sachs incluyó finalmente una reflexión que conecta esta expansión con la inteligencia artificial.
El CEO considera que la IA ha transformado profundamente la manera en que trabajan las empresas, pero todavía no ha producido un cambio comparable en la vida cotidiana del consumidor. Cree que ese salto podría producirse durante los próximos 18 a 24 meses.
Su visión tampoco es la del chatbot de texto actual. Chesky anticipa interfaces mucho más visuales, conversacionales y multimodales, donde vídeo, imágenes, voz y modelos capaces de comprender el mundo converjan. Airbnb está probando precisamente una interfaz de IA más visual y conversacional, aunque el propio CEO reconoce que todavía se encuentra en fase piloto.
La compañía ya utiliza IA para resumir información relevante de alojamientos, preparar comparaciones, ayudar a los anfitriones con precios y oportunidades de ingresos y atender al cliente. Su asistente resuelve sin intervención humana cerca del 45% de los problemas que comienzan en ese canal, y el coste de atención al cliente por reserva cayó aproximadamente un 16% interanual durante el segundo trimestre.
El objetivo final empieza así a resultar más claro.
El Airbnb del futuro podría parecerse más a Amazon que al Airbnb que conocemos
La comparación de Chesky con Amazon, Alibaba y Etsy no parece casual.
Airbnb nació resolviendo una única transacción: encontrar un lugar donde dormir en la casa de otra persona.
Dieciocho años después, dispone de los componentes necesarios para intentar algo bastante diferente: una enorme base de viajeros, millones de proveedores, infraestructura de pagos, identidad, reputación, seguros, inteligencia artificial, distribución internacional y una aplicación capaz de incorporar progresivamente nuevas categorías.
La estrategia funciona en dos direcciones.
Hacia el consumidor, vender más cosas: viviendas, hoteles, experiencias, coches, traslados, servicios y las categorías que vayan apareciendo.
Hacia el proveedor, vender más herramientas: empezando potencialmente por visibilidad patrocinada y ampliando después el catálogo de servicios para anfitriones.
Si ambas funcionan, Airbnb dejaría de depender fundamentalmente de cobrar una comisión cada vez que alguien reserva una vivienda.
Podría ganar dinero porque un viajero compra, porque un proveedor vende y porque ese proveedor paga además para conseguir una posición mejor dentro del marketplace.
Ahí reside probablemente la parte más importante de las declaraciones de Chesky. El siguiente gran negocio de Airbnb quizá no sea una nueva categoría turística.
Puede ser monetizar la economía que se ha creado alrededor de su propia plataforma.
Y si los 1.000 millones de dólares de ingresos adicionales que Chesky ve únicamente en los anuncios patrocinados sirven de referencia, esa segunda economía puede terminar siendo casi tan interesante como la primera.
Fuentes consultadas
- PhocusWire — Airbnb’s Chesky outlines monetization strategy
- Airbnb — Resultados del segundo trimestre de 2026
- Airbnb — Summer Release 2026
- PhocusWire — Airbnb continúa acelerando su apuesta hotelera
- PhocusWire — Airbnb ficha a Andrea D’Amico como vicepresidente de hoteles
- PhocusWire — Airbnb sobre hoteles, IA y el futuro de los viajes
- PhocusWire — La base tecnológica detrás de Services y Experiences
- Phocuswright — Global Short-Term Rentals 2026
- PhocusWire — Aumenta la dependencia de las OTA entre los hoteles independientes
- Airbnb — Estructura de comisiones para anfitriones
