William Wallace tenía una espada, un caballo y un ejército dispuesto a luchar por la libertad. Un director de hotel tiene un PMS, diferentes herramientas tecnológicas, cientos o miles de reservas y un equipo al que necesita atraer, coordinar y, cada vez más importante, conseguir que quiera quedarse.
Con este paralelismo cinematográfico, y espada en mano, Carlos Hornstein, CEO y Fundador de niikiis, abordó uno de los principales desafíos de la industria durante su flash talk “Braveheart y la batalla por el talento hotelero”, celebrada en el Smart Travel News Roadshow Bilbao.
Porque si las tropas de Braveheart luchaban contra los ingleses, los hoteles tienen sus propias batallas: malas reseñas, problemas operativos y, especialmente, una elevada rotación de personal.
Hornstein centró su intervención en tres ideas que, a su juicio, pueden ayudar a ganar esa batalla: sentido de pertenencia, liderazgo y coordinación.
Primera batalla: conseguir que el empleado sienta que pertenece
Las tropas seguían a William Wallace porque compartían una causa y sentían que formaban parte de algo más grande que ellas mismas.
Trasladado al entorno hotelero, Hornstein defendió que el objetivo debería ser conseguir que un empleado no acuda al establecimiento simplemente para completar su jornada y recibir una nómina a final de mes.
Tiene que sentirse partícipe de la organización.
Eso implica ser escuchado, reconocido y disponer de mecanismos para conocer qué sucede dentro del hotel o de la compañía.
Encuestas de clima laboral, sistemas de reconocimiento entre compañeros, comunicación corporativa o buzones de sugerencias son algunas de las herramientas que pueden contribuir a construir ese vínculo.
El registro horario seguirá siendo necesario, pero la relación entre empleado y empresa no debería reducirse a fichar una entrada y una salida.
En una industria con dificultades para captar profesionales, atraer talento supone solamente una parte del desafío. Conseguir que esas personas encuentren razones para permanecer en la organización es la siguiente.
Segunda batalla: liderar desde el barro
Una vez construido el equipo aparece el segundo ingrediente: el liderazgo.
Hornstein recuperó nuevamente la figura de William Wallace para explicar qué entiende por un buen líder.
El protagonista de Braveheart no dirige la batalla desde un campamento alejado del frente. Está junto a sus tropas, “en el barro”.
“Eso es lo que se espera de managers como vosotros: estar cerca de todos vuestros equipos”, señaló Hornstein.
Pero esa cercanía no debería confundirse con control.
El objetivo es escuchar cómo trabajan las personas, entender qué necesitan y proporcionarles herramientas para continuar desarrollándose profesionalmente.
La formación juega aquí un papel importante. Frente a procedimientos dispersos en diferentes documentos o ubicaciones, Hornstein defendió modelos de microaprendizaje que permitan compartir estándares, protocolos y conocimientos de una manera sencilla y accesible.
También planteó la utilidad de las evaluaciones de desempeño por competencias, realizadas con la periodicidad que determine cada compañía, para que los profesionales puedan saber cómo evolucionan respecto a sus objetivos y a las habilidades esperadas.
El liderazgo deja así de entenderse únicamente como supervisión para convertirse también en acompañamiento y desarrollo del empleado.
Tercera batalla: que todos sepan quién hace qué
Un ejército en el que cada clan actuase por su cuenta tendría pocas posibilidades de ganar una batalla.
En un hotel sucede algo parecido.
El tercer ingrediente identificado por Hornstein es la coordinación: saber quién hace qué, cómo, dónde y cuándo.
Puede parecer una cuestión básica, pero la complejidad operativa de un hotel convierte la organización de los equipos en un desafío diario.
Gestión de turnos, ausencias, horas extraordinarias, retrasos, registro horario o cambios entre compañeros generan una cantidad considerable de información que debe estar continuamente actualizada.
El problema aparece cuando esos procesos dependen de hojas de Excel, mensajes de WhatsApp o comunicaciones individuales.
La propuesta de Hornstein pasa por centralizar esa gestión y permitir que los propios profesionales puedan realizar determinadas acciones —como solicitar un cambio de turno— desde su teléfono móvil.
La tecnología, en este caso, no constituye el objetivo final. Sirve para conseguir que el equipo tenga mayor visibilidad sobre la organización del trabajo y que los responsables puedan coordinarlo de forma más eficiente.
Del control horario a la experiencia del empleado
Los tres elementos expuestos durante la flash talk apuntan hacia una transformación más amplia de la gestión de recursos humanos en hotelería.
Durante años, buena parte de la tecnología relacionada con empleados se ha concentrado en cuestiones administrativas: fichajes, horarios, nóminas o planificación.
Todas ellas siguen siendo necesarias, pero la batalla por el talento obliga a ampliar esa perspectiva.
El mismo entorno tecnológico puede utilizarse para escuchar a los empleados, reconocer su trabajo, comunicar lo que sucede dentro de la compañía, facilitar formación, evaluar su evolución y darles mayor autonomía sobre determinados aspectos de su jornada.
Es la diferencia entre administrar trabajadores y gestionar la experiencia del empleado.
Y en un mercado en el que la rotación constituye uno de los principales problemas para muchas compañías hoteleras, esa experiencia puede tener consecuencias directas sobre la capacidad de fidelizar profesionales.
¿Qué gritarías a tu equipo?
Hornstein cerró su intervención recuperando una de las escenas más conocidas de Braveheart.
Si William Wallace gritaba “¡Libertad!” antes de conducir a sus tropas a la batalla, ¿qué debería gritar un director de hotel cuando entra en el lobby y encuentra delante a todo su equipo?
No existe una respuesta universal.
Cada establecimiento tiene su cultura, su ADN y su propia manera de expresar aquello que quiere representar.
Pero detrás de la pregunta se encontraba el mensaje central de la intervención: las herramientas pueden facilitar la organización, automatizar procesos, distribuir conocimiento y proporcionar información, pero la capacidad de construir un equipo continúa dependiendo fundamentalmente de las personas que lo integran y de quienes lo lideran.
“Las batallas se ganan con las personas”, concluyó Hornstein.
Y el verdadero éxito quizá llegue cuando los empleados no esperen únicamente que termine el mes para cobrar su nómina, sino que tengan también motivos para querer comenzar el siguiente.
