David Vime, Maestros Hoteleros

Siguiendo con la nota de prensa de la Organización Mundial del Turismo (UNWTO) del 27 de marzo de 2020, se destaca que el impacto del Covid-19 en el turismo internacional, con restricciones de viaje en todo el mundo, es la disminución del las llegadas de turistas internacionales entre un 20% y 30 % en 2020 en comparación con cifras del 2019, representando el equivalente a 300 – 400 millones de dólares y destruyendo entre 5 y 7 años de crecimiento.

Destacando la importante contribución del sector turístico en las economías de numerosos países así como su sensibilidad y volatilidad ante crisis de diferente naturaleza (epidémicas, económicas, conflictos sociales graves, ataques terroristas o desastres naturales) que impacta y afecta directamente a los proveedores de servicios turísticos y en menor medida a sectores asociados a la industria turística, desde Maestros Hoteleros se han analizado medidas y respuestas tomadas por el sector público y privado en el pasado cuando se enfrentaron a situaciones y crisis complejas como resultado de desastres naturales, enfermedades globales como el brote del SARS y ataques terroristas estudiando la reacción de la industria turística y hotelera en tres países como Islandia, Corea del Sur y Estados Unidos.

Consideramos que experiencias pasadas pueden ayudar a que se reflexione sobre posibles aplicabilidades en la actual situación de excepcionalidad, reconociendo que el sector turístico presenta una fuerte capacidad de recuperación siendo a la vez una valiosa fuente de creación de empleo.

I. ISLANDIA: ERUPCIÓN DEL VOLCÁN EYJAFJALLAJÖKULL, ABRIL DE 2010

Antecedentes

En abril de 2010, Eyjafjallajökull, volcán situado en el sur de Islandia, arrojó varios kilómetros de cenizas volcánicas a la atmósfera, forzando el mayor cierre del espacio aéreo desde la Segunda Guerra Mundial. Como resultado, se cancelaron 100.000 vuelos afectando aproximadamente a 10 millones de pasajeros.

En las tres semanas posteriores al desastre, el número de turistas cayó un 30% y el gobierno islandés estimó una disminución del 22% en el número de llegadas de turistas, equivalente a una pérdida de ingresos de 180 millones de libras esterlinas. Islandia aún recuperándose de la crisis financiera del 2008 y con una negativa reputación internacional sobre la situación financiera del país, el gobierno islandés puso en práctica la premisa de “no hay maña publicidad” en beneficio de la industria turística.

Medidas tomadas a corto y medio plazo

El gobierno islandés junto con el sector privado, con el fin de concentrar esfuerzos decidió consolidar la Cámara de Comercio de Islandia, la entidad Invest in Iceland y la Oficina de Turismo de Islandia bajo una sola organización: “PROMOTE ICELAND”. Una asociación público-privada establecida para mejorar la competitividad de las empresas islandesas en los mercados extranjeros, estimular el crecimiento económico y promover el sector turístico nacional.

Apoyándose en la figura de embajadores de marca contando con la participación de personalidades de relevancia internacional junto con el apoyo de una potente campaña en redes sociales “INSPIRED BY ICELAND”, Islandia dedica sus esfuerzos a promover la belleza del país, la amabilidad de su gente y un marco favorable a los negocios.

Contando con la participación ciudadana de la isla, la campaña en redes sociales alentaba a la población a publicar mensajes positivos, fotos o vídeos del país que sumado a la promoción realizada por “Inspired by Iceland” en la que resalta la belleza del paisaje invernal con su aurora boreal en forma de atractivo paquetes navideños se lograron resultados destacables.

Debido a millones de mensajes de contenido multimedia enviados en redes sociales así como la promoción realizada por “Inspired by Iceland” cuyo fin era desestacionalizar la demanda vía creación de paquetes navideños atractivos (rutas en trineo, auroral boreal), millones de personas en todo el mundo visualizaron el país logrando una repercusión mediática internacional que incrementó de forma exponencial la demanda turística de sus principales mercados emisores: Denmark, Germany and UK, sentando las bases de convertir al sector turístico en la industria más importante del país generando el mayor número de empleos.

Impacto de las medidas

En 2010, Islandia estaba en proceso de recuperación debido a la recesión económica del 2008 (ver gráfico 1). Sin embargo, se puede afirmar que el impacto de la erupción del volcán en la contribución directa del sector turístico en el PIB nacional fue mínimo, con un aumento del 0,21% en 2011 versus 2010 (ver gráfico 2). La campaña mediática llevada a cabo catapultó asombrosamente la contribución del sector turístico del país respecto al PIB en sucesivos años.

El número de llegadas de turistas internacionales así como el porcentaje de ocupación hotelero experimentan crecimientos significativos después del 2010, superando cifras anteriores a la crisis de la erupción del volcán (ver gráfico 3 y 4).

LECCIONES APRENDIDAS Y APLICABLES AL COVID-19

II COREA DEL SUR: SARS, MARZO DE 2003

Antecedentes

El 12 de marzo de 2003, la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró una alerta mundial ante la aparición de neumonía atípica -SARS recomendando la imposición de restricciones de viajes. Los gobiernos adoptaron medidas de emergencia para combatir la propagación de la enfermedad, haciendo un llamamiento tanto a las empresas como a las personas para que minimizaran los viajes innecesarios, reuniones de empresa y conferencias entre otros.

Además del impacto directo en la actividad económica mundial, el miedo a la infección y las medidas de cuarentena impuestas por los gobiernos de todo el mundo llevaron a muchas personas a cancelar o cambiar sus planes de viaje. La epidemia del SARS afectó negativamente al sector turístico asiático y en concreto a Corea del Sur.

Según datos de la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2004) el número de viajes internacionales realizados en 2003 se redujeron a aproximadamente 694 millones, lo que representó una disminución de 8,6 millones o 1,2% respecto al año anterior, la mayor caída registrada en ese momento.

Medidas tomadas a corto y medio plazo

Durante la crisis del SARS, el segmento de hoteles de 5* presentaron varias estrategias inmediatas y a medio plazo en diferentes áreas:

  • Reuniones de emergencia con el equipo directivo para desarrollar, revisar y actualizar líneas estratégicas en función de la evolución de la crisis. Establecimiento de un equipo de gestión de crisis con experiencia para responder rápidamente a la toma de decisiones efectivas einnovadoras aplicables a cualquier situación.
  • Implantación de planes de salud y seguridad instalando nuevos equipos de higiene, esterilizadores químicos y filtros de aire entre otrosalentando a los empleados a participar activamente en la implementación de medidas de salud y seguridad.
  • Implantación de redes de comunicación de emergencia para mantener un flujo fluido de comunicación interna y externa.
  • Las políticas de recursos humanos optaron por buscar vías para que el personal se tomara vacaciones o permisos voluntarios no remunerados en lugar de despedir al personal.
  • Campañas de marketing agresivas: intercambio regular de información con aerolíneas, agencias de viajes y la industria hotelera engeneral promocionando y aplicando descuentos en paquetes turísticos.
  • Campañas para captar el mercado doméstico y enfoque en el segmento MICE (reuniones, incentivos, conferencias y eventos) dirigido a PYMES nacionales y al segmento familiar con la aplicación de tarifas atractivas.
  • Igualmente el Gobierno de Corea del Sur apoyó a la industria al renombrar y reorganizar el Centro de Servicios de Inversión de Corea (KISC) como Invest Korea para impulsar entre otros sectores, el sector turístico, destacando acciones como:

• Invest Korea abrió su primera oficina en Beijing en 2004, seguida poco después por oficinas en Indonesia y Vietnam como parte de esta estrategia; se crean condiciones favorables para la inversión y reducción burocrática del país y se apoya la competitividad de la industria empresarial en el extranjero a través de la creación de asociaciones empresariales surcoreanas aunando esfuerzos en la atracción de inversión extranjera.

Impacto de las medidas

El brote de SARS tuvo un impacto dramático en el crecimiento del PIB en Corea del Sur: en 2003, el PIB fue del 2,93% frente al 7,43% en 2002 (disminuyó en un 40% en casi un año). En 2004, el PIB había aumentado en un 4,9% (ver gráfico 5).

La contribución directa del sector turístico al PIB en 2004 ya mostró un aumento constante de 1.18% con respecto al año anterior (1.17% en 2003) (ver gráfico 6).

Las llegadas internacionales aumentaron en casi 1 millón en 2004 en comparación con el mismo período en 2003 que alcanzó los 4,75 millones (ver gráfico 7).

En 2003 el porcentaje de ocupación hotelero presentó niveles más bajos comparado con años anteriores situándose en el 51,80% observándose una tasa más optimista del 55% en 2004 (ver gráfico 8).

LECCIONES APRENDIDAS Y APLICABLES AL COVID-19

III. EEUU: ATAQUES TERRORISTAS TORRES GEMELAS, SEPTIEMBRE DE 2001

Antecedentes

Los ataques terroristas del 11/09 presentaron un impacto muy negativo en el sector hotelero así como en otros sectores de la industria turística, como aerolíneas, agencias de viajes y restaurantes entre otros. El sector turístico se encontraba en una situación delicada por varias razones; alta tasa de paro, importante fuga de talento a otros sectores productivos de la economía y una caída significativa de la demanda.

Medidas tomadas a corto y medio plazo

En 2001, se formó la Coalición de Recuperación de la Industria de Turística (TIRC), un grupo de miembros de la industria que comprendía 25 organizaciones de turismo y hotelero formadas para presionar al Gobierno proponiendo un plan específico para restaurar los niveles de actividad en la industria turística previa a los ataques del 11/09. Las medidas TIRC se centraron en dos categorías:

Medidas diseñadas para estimular la actividad económica en toda la industria turística con el fin de compensar la recesión causada por el 11 de septiembre:

  • Aprobación de crédito fiscal en gastos correspondientes a vuelos, cruceros, transporte en tren y autobús, hoteles y moteles que se originen y tengan lugar en el territorio de Norteamérica.
  • Acceso a sustanciales fondos federales para la realización de campañas de marketing.

Medidas destinadas a incrementar la liquidez y apoyo a las empresas para minimizar riesgo de cierre:

  • Ampliación de programas de préstamos a pequeñas empresas.
  • Aprobación de reducciones fiscales y cargas sociales aplicables a empresas y trabajadores del sector turístico.
  • Aprobación de medidas fiscales específicas para que las empresas con pérdidas puedan compensar las mismas con los beneficios futuros.
  • Restauración de la deducción fiscal total en gastos en ocio y entretenimiento para incrementar el consumo doméstico.
  • Provisión de subsidios y ayudas al sector hotelero para mantener empleos y fomentar la contratación.

Las medidas de respuesta inmediata del gobierno federal se centraron en la seguridad y la aplicación de la ley en coordinación con la Ley de Estabilización de Seguridad del Transporte Aéreo (ATSSSA) para preservar la viabilidad continua de los viajes aéreos.

Esta ley otorgó préstamos y compensaciones del gobierno federal a las aerolíneas con la intención de aumentar la confianza en los viajes aéreos y evitar el colapso, así como otras medidas financieras y de seguridad que incluían: aumento del gasto en seguridad de las aerolíneas, crédito a las aerolíneas y compensación a algunas de ellas cuando se enfrentaron a un aumento de las primas de seguros así como flexibilidad en el pago de impuestos especiales.

Impacto de las medidas

El 11 de septiembre tuvo un impacto negativo en el PIB del 2001 que cerró con una tasa del 1% de crecimiento frente al 4,12% del 200, una fuerte caída próxima al 75% (ver gráfico 9).

La contribución directa del sector turístico al PIB en 2002 fue del 2,79% frente al 2,85% en 2001, experimentando un aumento constante en los siguientes años y alcanzando niveles previos al 11 de septiembre en 2004 (ver gráfico 10).

Las llegadas internacionales disminuyeron un 8,41% en 2001 en comparación con el mismo periodo del año anterior, rozando los 47 millones de llegadas y recuperándose en un periodo de dos años (ver gráfico 11) con resultados similares observados en el porcentaje de ocupación hotelero (ver gráfico 12).

LECCIONES APRENDIDAS Y APLICABLES AL COVID-19

CONCLUSIONES

Se observa que enfrentándose a crisis de diferente índole, los países objeto del presente análisis aplicaron similares estrategias; apoyo a la industria turística, atracción de la inversión extranjera, impulso de la colaboración dentro de la cadena de valor del sector turístico, apoyo a la competitividad de las empresas en el exterior y significativamente el desarrollo de campañas de comunicación y promoción turística.

Una de la principales preocupaciones como hotel independiente es cómo actuar en momentos de recesión y altos niveles de incertidumbre respecto a una pronta recuperación económica.

Sirva como ejemplo el caso de Islandia que en situaciones difíciles se sobrepusieron de forma excepcional en términos económicos sentando las bases de lo que sería posteriormente un ejemplo de consolidación del sector turístico.

Como piedra angular de lo anterior, y en países como España donde el sector turístico es un componente clave del tejido productivo nacional representando el 15% del PIB (en 2018), campañas de promoción turística serán llevadas a cabo en el exterior como estrategia clave en el periodo post crisis Covid-19, por lo que se puede estar seguro de que no será una cuestión de si sucederá o no, más bien una cuestión de cuándo.

Por tanto, es ahora el momento de prepararse para captar las reservas futuras y es ahora cuando recomendamos que desarrolle su plan de acción haciendo hincapié en varios componentes críticos:

Revise y actualice su infraestructura tecnológica: la siguiente figura (ver figura 1) representa cuáles son las herramientas importantes que le permiten comprender los mercados a los que se dirige, analizar a sus competidores y posicionarse en consecuencia en el mercado. Las consideraciones importantes al revisar o actualizar éstas herramientas son:

  • Análisis de tendencias de mercado, estrategias de comercio electrónico, aumento de la velocidad en términos de conectividad y actualización de inventario en tiempo real, segmentación de clientes, programas de fidelización, gestión de la experiencia del cliente, accesibilidad y generación de una base de datos organizada y nutrida.
  • Analice sus datos históricos realizando una profunda inmersión en los principales KPI’s de su negocio, como evolución del precio medio de venta (ARR), ingresos por habitación disponible (RevPar) y tasa de ocupación (ORR) entre otros.
  • Detecte oportunidades de ingresos ocultos identificando áreas de mejora trabajando en la reducción de la posible brecha existente entre su oferta y la demanda del mercado.
  • Combine a un mayor nivel todas estas herramientas lo que le permitirá un mayor control de la distribución online, una alta reconversión en las reservas directas e indirectas y, lo más importante, un mayor conocimiento del cliente.

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No espere a que finalice la crisis para desarrollar su plan de acción, al igual que muchas personas en otros países, nos encontramos confinados, haciendo turismo virtual en destinos y alojamientos que nos sirve como válvula de escape para continuar anhelando nuevas experiencias, es probable que “su público”, pasado o futuro, esté virtualmente visitando su establecimiento (ubicado seguramente en una bella localidad) delante de sus portátiles, teléfonos o tablets, por lo que le animamos a que obtenga la máxima información de “su público” para que realice las estrategias de captación necesarias y compita en los primeros puestos de parrilla de salida una vez se reanude “la normalidad”.

Deseando que usted, su familia y amigos se encuentren bien, les rogamos y recordamos #QuedateEnCasa porque entre todas las personas que participamos y trabajamos en el apasionante mundo del turismo y en concreto el hotelero, saldremos hacia adelante.

Maestros Hoteleros es una agencia de consultoría especializada en la industria turística y hotelera en Europa y Oriente Medio. Para obtener más información sobre los servicios prestados, así como para compartir cualquier comentario sobre este artículo, comuníquese en info@maestroshoteleros.com

REFERENCIAS

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Gunnar, Thór & Jóhannesson, G. & Huijbens, Edward. (2010). Tourism in times of crisis: Exploring the discourse of tourism development in Iceland. Current Issues in Tourism. 13. 419-434. 10.1080/13683500.2010.491897.

Nicolas, F., S. Thomsen and M. Bang (2013), “Lessons from Investment Policy Reform in Korea”, OECD Working Papers on International Investment, 2013/02, OECD Publishing.

Post-SARS tourist arrival recovery patterns: An analysis based on a catastrophe theory Chi-Kuo Mao, Cherng G. Ding*, Hsiu-Yu Lee Institute of Business and Management, National Chiao Tung University, 118 Chung-Hsiao West Road, Section 1, Taipei, Taiwan

Samuel Seongseop Kim , Hejin Chun & Heesung Lee (2005): A case study of six Korean five-star hotels, Asia Pacific Journal of Tourism Research, 10:4, 369-377

Simone Eliane Troxler and Sofia Van Holle are Executive MBA students at Ecole hôteliere de Lausanne. Their project was supervised by Dr. Yong Chen an assistant professor who teaches marketing, and economics of tourism and hospitality at EHL.

Richter, L. K. (2003). International tourism and its global public health consequences. Journal of Travel Research, 41, 340–347

CEICDATA. https://www.ceicdata.com/en/united-states/tourism-statistics

E-Library World Tourism Organization. https://www.e-unwto.org/

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Invest Korea. http://www.investkorea.org/en/world/all.do

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World Travel & Tourism Council. https://www.wttc.org/datagateway

Apasionado del turismo y con más de 20 años de experiencia en el sector hotelero, David Vadillo Vime ha ocupado puestos directivos en entornos internaciones con experiencia en Europa y Middle East. Desde el año 2009 es Managing Director de Maestros Hoteleros®, firma de consultoría especializada en mejorar el rendimiento del negocio hotelero, actividad que compagina impartiendo docencia en universidades y escuelas de negocios. Executive MBA por la Escuela de Organización Industrial (EOI), David Vadillo Vime cuenta con másteres en el área de dirección hotelera, marketing global y relaciones internacionales así como en prevención de recursos humanos.


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