por Damiano Zennaro, IDeaS Revenue Solutions

En un esfuerzo por comprender mejor y prepararnos para el impacto que la COVID-19 tendrá en la industria hotelera, en particular en lo que respecta al Revenue Management y su papel cada vez más importante en el ámbito comercial, he recurrido a una serie de expertos en la materia para que me den su opinión.

Patrick Wimble es un líder experimentado en el sector de la hostelería con más de 25 años de experiencia en múltiples industrias y en diversas áreas geográficas. Ha dirigido y trabajado con equipos comerciales  en toda Europa, Oriente Medio y Asia antes de fundar Lightbulb Consulting en 2016.

Desde la implementación de nuevas estrategias de apertura de hoteles hasta la dirección de iniciativas de gestión de cambios organizativos, Wimble es un destacado estratega de la industria de la hostelería y un experto en rendimiento comercial.

Pregunta 1: Cuando observamos la disciplina del Revenue Management y el papel de los revenue antes de la COVID-19, ¿en qué ámbitos lideraban el área comercial?

Recuerdo una conversación que tuve con un director general en Oriente Medio hace muchos años. Le pregunté cómo creía que le iba a ir a su director de revenue y cuáles eran sus áreas de desarrollo. Me dijo: “Me gusta”. Es un tipo súper inteligente, ¡pero no tengo ni idea de lo que hace! ¡Pero parece que está funcionando ya que nos va bien!” He tenido conversaciones similares con líderes de operaciones de toda la industria, y creo que resalta un tema común.

En muchos, casos los Revenue Managers eran sus peores enemigos. Creían en el bombo acerca de lo misterioso que era su trabajo y fomentaban activamente la creencia de que el conocimiento es igual al poder.

Si un director general piensa que su revenue manager es sólo un “gurú de los números”, automáticamente se le encasilla en ese papel.

Este no es un papel principal, es un analista glorificado, y los directores pueden entonces confíar en sus directores de ventas y marketing para tomar decisiones comerciales.

Avancemos rápidamente unos años y el legado de esto aún perdura. Los revenue managers a menudo se sienten cómodos con sus números y análisis y menos cómodos en el uso de ese conocimiento para desafiar activamente a su negocio a pensar de manera diferente.

Recuerdo haber dirigido un taller de Revenue Management Total  hace unos años, y estábamos hablando de cómo los Revenue Managers podríamos iniciar una conversación con un chef ejecutivo o un director de f&b sobre cómo podrían apoyarlos en su ingeniería de menús. ¡El silencio en la sala era ensordecedor!

En la mayoría de los casos nunca lo habían hecho y lucharon para ver cómo terminaría en otra cosa que no fuera, en palabras de un revenue manager, ser expulsado de la oficina del chef.

Estoy generalizando, por supuesto, pero es muy simple: puedes ser el mejor calculador de números en el hotel, pero si no puedes comunicar tu mensaje de manera efectiva, fracasarás como revenue manager.

Pregunta 2: ¿Amenazará la pandemia la existencia de los Revenue Managers y la disciplina de Revenue Management como tal, o por el contrario ofrecerá una oportunidad única para conseguir el puesto que han buscado durante tanto tiempo?

Creo que esta pandemia podría ser el mejor momento de los revenues, el momento en el que realmente salgan a la luz y lideren el pensamiento comercial en todo el negocio. Esto dependerá de dos factores críticos: el desarrollo de nuestras habilidades de impacto e influencia y la capacidad de superar las minucias y pensar estratégicamente.

Primero, si eres un revenue manager y estás leyendo esto, pregúntate honestamente, ¿alguno de los anteriores perfiles se corresponde conmigo? ¿Me describe de alguna manera? ¿Tengo a menudo buenas ideas, pero son rechazadas por el resto del equipo directivo? ¿Cómo comunico esas ideas a los responsables de la toma de decisiones? Por ejemplo, si tiene una gran idea que puede ser un poco controvertida, ¿la plantea simplemente en la reunión de ingresos y espera lo mejor?

Si es así, es probable que sea rechazada porque no le has dado a la gente la oportunidad de procesarla, por lo que su defecto podría ser jugar a lo seguro. Pero, si socializas esto con el director y otros colegas de alto rango de antemano (en persona, no por correo electrónico), entenderás cualquier preocupación que tengan, la abordarás, y aparecerás en la reunión de ingresos con un número de apoyos para tu idea. Las habilidades de impacto e influencia van a ser clave para posicionar a los revenues como los líderes de este esfuerzo de recuperación.

En segundo lugar, los profesionales de las finanzas deberían utilizar este tiempo para revisar dónde pasaron su tiempo en el pasado. Si fue predominantemente reactivo (es decir, haciendo análisis, escribiendo informes, creando pronósticos, respondiendo a preguntas de análisis de datos), pregúntate por qué. ¿Fue porque te sentías más cómodo haciendo esto? ¿O fue porque permitiste que sucediera? Cualquiera que sea la razón, la pandemia es una gran oportunidad para cambiarlo con alguna acción concreta.

Mi sugerencia para cambiar esta dinámica tiene tres elementos:

  • Si tienes uno, tu sistema de Revenue Management no es inútil ahora, simplemente necesita ser reentrenado. Por ejemplo, si, al reabrir, estás tomando diferentes segmentos en diferentes puntos de precio, asegúrate de que tu RMS lo sepa. Estoermitirá a su sistema de Revenue Management reaccionar mejor cuando las reservas empiecen a materializarse.
  • Usa este tiempo para ver lo que puede cambiar. Por ejemplo, ¿hubo un informe que hiciste que nadie leyó, pero que produjiste todas las semanas a pesar de todo? ¿La reunión de revenue se estaba volviendo rancia con la disminución del compromiso y la acción? ¿Por qué?
  • Deshacerse de las cosas que siempre hemos hecho, pero que añaden poco valor, libera tiempo para centrarte en el tercer elemento: liderar el cambio comercial que necesita tu hotel. Este cambio es, por definición, estratégico, que es donde creo que los grandes revenue managers deberían pasar la mayor parte de su tiempo. Ayudar a establecer la dirección del hotel debe ser un proceso de colaboración pero debe ser dirigido por la perspicacia, algo que los Revenue Managers están perfectamente preparados para proporcionar. Esto estirará el impacto y las habilidades de influencia de un gran líder de revenue, sus habilidades de comunicación y lo más importante, su capacidad para llevar a otros en el viaje y mantenerlos motivados cuando los tiempos se pongan difíciles.

Pregunta 3: ¿Cambiará la estructura comercial de la industria de la hotelería después de COVID-19 y si es así, cómo?

En este momento, los directores generales tienen dos cosas que los mantienen despiertos por la noche: el efectivo y el control de costes. Creo que esto llevará, inevitablemente, a cambios en la estructura comercial.

Creo que empezaremos a ver el surgimiento de un único líder comercial senior con una amplia experiencia en revenue, ventas, marketing y distribución. Ciertas compañías hoteleras han tenido estos puestos antes de la pandemia pero estos puestos tienden a provenir de un perfil de ventas.

En el futuro, es más probable que estos puestos sean ocupados por profesionales que demuestren una mayor capacidad de liderazgo, la habilidad de dirigir la acción a partir de la perspicacia y que dependan menos de su propia experiencia funcional.

Esa pericia funcional provendrá de sus equipos, con un papel de analista de revenue/revenue manager/experto en sistemas. Con el aumento de las reservas directas y de las OTAs, también se necesitará más experiencia en distribución y marketing.

Estos cambios no son la sentencia de muerte para el liderazgo de los revenues. De hecho, los buenos revenues estarán perfectamente situados para ocupar estos puestos. La pregunta es, ¿están dispuestos los revenue managers “tradicionales” a ampliar su experiencia y habilidades de liderazgo para ocupar estos puestos?


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