Uno de los debates más repetidos en la industria hotelera en los últimos años tiene que ver con el talento. La dificultad para atraer y retener profesionales se ha convertido en un problema estructural que afecta a la operativa diaria de muchos establecimientos. En el Smart Travel News Roadshow Barcelona, Jesús Romero, CEO y fundador de Turiscool, abordó esta cuestión desde una perspectiva directa y provocadora en su ponencia titulada “¿Cueces o enriqueces?”.
Su punto de partida fue una pregunta incómoda pero muy reconocible para cualquier gestor hotelero: ¿cuándo fue la última vez que se fue de tu equipo una persona realmente buena?
No alguien que cumplía con lo justo, sino alguien a quien el hotel habría querido retener casi a cualquier precio.
Una rotación estructural en el sector
Romero recordó que la rotación de personal en la industria turística no es un fenómeno nuevo, pero sí uno que sigue teniendo cifras preocupantes. Según distintos estudios del sector, una gran parte de los profesionales ha considerado en algún momento abandonar la industria.
Incluso hoy, explicó, las tasas de rotación media siguen rondando cifras muy elevadas.
Más allá de la anécdota o de la frustración que genera en los equipos, este fenómeno tiene un impacto económico directo en los hoteles. Cada vez que una persona abandona el puesto, la empresa pierde conocimiento, experiencia y eficiencia operativa.
Pero además aparece un problema añadido: los nuevos empleados necesitan tiempo para aprender los procesos y adquirir habilidades que los profesionales más experimentados ya dominaban.
Ese periodo de adaptación tiene un coste invisible que muchas veces no se mide.
El “impuesto invisible” de la falta de formación
Romero utilizó una expresión especialmente gráfica para describir ese fenómeno: la falta de formación funciona como un impuesto invisible en la cuenta de resultados del hotel.
Cuando un empleado no conoce bien los procedimientos o no tiene las habilidades necesarias para atender correctamente al cliente, el impacto no siempre es evidente de inmediato. Sin embargo, se traduce en oportunidades de venta perdidas, errores operativos o experiencias de cliente menos satisfactorias.
El propio Romero compartió una experiencia reciente durante su estancia en un hotel. Al solicitar prolongar una noche más su reserva, el recepcionista le explicó que no podía gestionarlo directamente porque no sabía cómo hacerlo.
La solución que le ofreció fue llamar a la central de reservas o realizar la reserva en la web o incluso en una OTA.
Más allá de lo anecdótico, ese ejemplo refleja cómo la falta de formación puede provocar pérdidas directas para el hotel.
El “método Pepe” de formación
Parte del problema, según explicó Romero, está en cómo se ha gestionado históricamente la formación en el sector.
Durante décadas, muchos hoteles han recurrido a lo que él llamó con humor el “método Pepe”. El sistema consiste básicamente en asignar a un nuevo empleado a un trabajador veterano para que aprenda observando su trabajo.
En teoría, el método parece lógico. En la práctica, sin embargo, tiene varios problemas.
El primero es que el empleado veterano suele transmitir no solo conocimientos útiles, sino también hábitos poco eficientes, atajos o incluso frustraciones acumuladas durante años.
El segundo es que este modelo depende completamente de la disponibilidad y motivación del trabajador que actúa como mentor.
Y el tercero es que la formación no se estructura ni se mide, por lo que resulta difícil saber si realmente está funcionando.
El onboarding como primera oportunidad
Para Romero, uno de los momentos clave en la formación de un empleado es su llegada al hotel.
Un buen proceso de onboarding puede acelerar enormemente la adaptación del trabajador y reducir el tiempo necesario para que sea plenamente funcional dentro del equipo.
El objetivo no debería ser simplemente que el nuevo empleado aprenda algunas tareas básicas, sino que comprenda rápidamente cómo funciona la empresa, cuáles son sus estándares de servicio y qué se espera de él.
Hoy en día, explicó, este proceso puede realizarse de forma digital, estructurada y medible, permitiendo a los empleados adquirir conocimientos fundamentales en sus primeros días de trabajo.
Formación continua para los equipos existentes
Pero la formación no debería limitarse a los nuevos empleados.
Romero subrayó que los profesionales que ya forman parte del equipo también necesitan seguir desarrollando habilidades y conocimientos.
En España, además, existe un recurso que muchas empresas no aprovechan: los créditos de formación financiados por el sistema público.
Cada año, explicó, millones de euros destinados a formación en el sector turístico se quedan sin utilizar simplemente porque las empresas no planifican adecuadamente estos programas.
En muchos casos, los cursos se organizan de forma improvisada a final de año únicamente para justificar el uso de esos créditos, lo que provoca que los contenidos no respondan a necesidades reales de los equipos.
Cómo debería ser la formación efectiva
Según Romero, la formación que realmente funciona en un hotel debe cumplir tres características fundamentales.
En primer lugar, debe ser breve. Los profesionales del sector trabajan en entornos muy operativos y con poco tiempo disponible, por lo que los contenidos largos o excesivamente teóricos suelen generar rechazo.
En segundo lugar, debe ser aplicable. El aprendizaje tiene que estar directamente relacionado con situaciones reales del día a día en el hotel.
Y en tercer lugar, debe ser medible. Si no se puede evaluar el impacto de la formación, resulta imposible saber si está contribuyendo a mejorar la experiencia del cliente o la eficiencia operativa.
Digitalizar también la formación
Romero recordó que en los últimos años el sector hotelero ha digitalizado muchas áreas del negocio: el revenue management, las operaciones, la distribución o el marketing.
Sin embargo, la formación de los equipos no siempre ha evolucionado al mismo ritmo.
Las nuevas plataformas de aprendizaje digital permiten estructurar programas formativos, medir el progreso de los empleados y adaptar los contenidos a las necesidades específicas de cada puesto dentro del hotel.
Este enfoque facilita además que la formación forme parte de la cultura del equipo y no se perciba como una obligación ocasional.
El papel de los managers
Uno de los elementos más importantes para que este modelo funcione es la implicación de los responsables de equipo.
Romero compartió algunos ejemplos de hoteles donde los managers han integrado la formación dentro de la rutina diaria de trabajo.
En algunos casos, gobernantas que dedican unos minutos al inicio de la jornada a revisar contenidos formativos con sus equipos. En otros, directores que vinculan parte de los incentivos del equipo a la participación en programas de formación.
Incluso hay establecimientos que ofrecen pequeños beneficios a los empleados que completan itinerarios formativos, como experiencias dentro del propio hotel.
¿Cuecer o enriquecer?
El concepto central de la charla se resume en una metáfora muy clara.
Muchos hoteles, según Romero, funcionan como una olla a presión durante la temporada alta. Cada día aumenta la intensidad del trabajo hasta que algunos empleados terminan “saltando de la olla” y abandonan el puesto.
Ese sería el modelo de “cocer”.
La alternativa es “enriquecer”: añadir ingredientes que hagan que la experiencia profesional dentro del hotel sea más valiosa para el trabajador.
Entre esos ingredientes se encuentran el aprendizaje, el desarrollo profesional y la sensación de progreso dentro del equipo.
Formación como estrategia de negocio
La reflexión final de la ponencia fue clara: la formación no debería considerarse un gasto ni una obligación administrativa.
Bien gestionada, puede convertirse en una herramienta directa para mejorar la experiencia del huésped, aumentar la eficiencia del equipo y, en última instancia, mejorar los resultados económicos del hotel.
En un sector que se define a sí mismo como una industria de personas para personas, invertir en el desarrollo de los equipos no es solo una cuestión de cultura empresarial.
Es también una decisión estratégica.
Y ahí es donde cada hotel debe responder a la pregunta que Romero dejó sobre el escenario: ¿estás cociendo a tu equipo o estás enriqueciéndolo?
