La reputación online sigue siendo uno de los grandes termómetros del negocio hotelero. Influye en la decisión de compra, condiciona la visibilidad en los canales de distribución y, en muchos casos, acaba afectando también al peso de la venta directa frente a las OTAs. Por eso, en el Smart Travel News Roadshow Barcelona, Álvaro Arroyal Cantera, CEO de UxHoteles, quiso poner el foco en una pregunta muy concreta: cómo mejorar de forma sostenida la nota del hotel sin centrar toda la energía en apagar fuegos.
Bajo un título tan peculiar como provocador, “Jaippito, el monstruo de tres cabezas”, Arroyal presentó un método con el que, según explicó, ya están trabajando distintos hoteles para aumentar su puntuación en plataformas como Booking y, al mismo tiempo, reducir la dependencia de ese canal.
Su punto de partida conectó rápidamente con una aspiración muy reconocible para cualquier hotelero: tener buena nota en Booking, pero pagar poco a Booking. O dicho de otra forma, mantener una excelente reputación online sin que eso implique ceder cada vez más negocio al intermediario.
El problema no son solo las malas reseñas
Uno de los mensajes más interesantes de la ponencia fue que muchos hoteles enfocan mal el problema reputacional. La reacción más habitual cuando aparece una mala reseña es poner toda la atención sobre ella. Se comenta, se imprime, se comparte y se vive casi como una amenaza desproporcionada.
Sin embargo, Arroyal propuso mirar la situación con otra perspectiva. Una reseña negativa tiene mucho impacto visual y emocional, pero estadísticamente puede tener un peso mucho menor del que parece cuando se analiza el conjunto total de valoraciones del hotel.
El error, en su opinión, consiste en pensar que la forma de mejorar la reputación pasa principalmente por eliminar o neutralizar esas opiniones malas. Eso puede ayudar, sí, pero su efecto es limitado. El verdadero potencial está en otro sitio: en todos esos clientes que han tenido una buena experiencia y, aun así, no dejan ninguna reseña.
Ahí está, según su tesis, una de las grandes deformaciones del sistema.
La reputación online no siempre refleja toda la realidad
Arroyal resumió esta idea de forma muy clara. Un cliente descontento tiene muchas probabilidades de dejar una mala reseña. En cambio, un cliente satisfecho muchas veces se marcha sin escribir nada.
La consecuencia es evidente: la puntuación online del hotel no siempre representa con exactitud la experiencia media real de los huéspedes. Queda sesgada por una minoría especialmente ruidosa, mientras una parte importante de clientes contentos permanece en silencio.
Por eso, la estrategia que propuso no se centra tanto en luchar contra el comentario negativo como en aumentar el peso estadístico de las opiniones positivas. Si consigues que más huéspedes satisfechos dejen reseña, la media se corrige y se acerca más a la realidad del hotel.
La clave no está, por tanto, solo en gestionar crisis reputacionales, sino en trabajar la activación del cliente satisfecho.
Primer paso: mejorar la conversión de reseñas
La primera de las tres cabezas de este “monstruo” metodológico es la conversión. Es decir, el porcentaje de clientes que finalmente dejan una reseña.
Según explicó Arroyal, todos los hoteles tienen una tasa de conversión natural limitada. No todo el mundo va a opinar, por mucho que la experiencia haya sido positiva. Pero sí existe margen para mejorar bastante ese ratio si el equipo aprende a identificar a los huéspedes satisfechos y a activar el momento adecuado para pedir la valoración.
En ese punto, la recepción juega un papel importante, aunque no exclusivo. Se trata de convertir el proceso en una rutina operativa, casi en un juego compartido por el equipo, donde se detecta qué perfiles tienen más probabilidad de valorar bien la estancia y se les acompaña hacia ese paso final.
El salto, según defendió, puede ser significativo. Hoteles con tasas naturales del 20% al 40% pueden elevar esa conversión hacia niveles mucho más altos si trabajan bien este proceso.
Y ese incremento tiene un efecto directo: si entran más reseñas de clientes satisfechos, la nota empieza a subir sin necesidad de “borrar” el pasado.
Segundo paso: trabajar la consistencia
Pero la conversión, por sí sola, no basta. El segundo gran concepto de la charla fue la consistencia.
Aquí Arroyal planteó una idea muy útil: no todas las reseñas positivas son iguales. Un 8, un 9 y un 10 son buenas valoraciones, sí, pero no tienen el mismo impacto en el promedio final ni transmiten exactamente lo mismo.
De hecho, uno de los focos del método consiste precisamente en entender por qué muchos clientes que han estado contentos acaban dejando un 8 en lugar de un 10. Porque detrás de ese “todo muy bien” suele esconderse un “pero”.
Ese “pero” es oro para la gestión del hotel.
Puede ser un detalle de servicio, una fricción en la habitación, una expectativa no cumplida del todo o un aspecto menor que no arruina la estancia, pero sí impide que la experiencia se perciba como excelente. Detectar esos patrones permite construir un mapa muy concreto de oportunidades de mejora.
La lógica es sencilla: pasar a un cliente descontento de una mala reseña a una neutra es complicado. En cambio, lograr que una parte de los clientes razonablemente satisfechos pasen del 8 al 9 o al 10 es mucho más factible y, además, mucho más rentable desde el punto de vista reputacional.
Tercer paso: alcanzar la coherencia
La tercera cabeza del método es la coherencia, entendida como la capacidad de mantener ese nivel alto de satisfacción de forma estable en el tiempo.
No basta con conseguir una subida puntual en la nota. El verdadero reto es sostener durante meses una experiencia capaz de generar valoraciones excelentes de forma recurrente. Ahí es donde el trabajo deja de ser táctico y se convierte en cultura operativa.
Según explicó Arroyal, esa coherencia se construye cuando todo el equipo interioriza qué pequeñas acciones elevan la experiencia del huésped y cuáles la frenan. Ya no se trata solo de pedir más reseñas o de reaccionar mejor ante el feedback, sino de usar esa información para modificar hábitos y decisiones en recepción, pisos, restauración y resto de departamentos.
En ese punto aparece también una dimensión interesante de gamificación. Medir cómo impacta cada persona o cada área en la reputación del hotel puede ayudar a implicar más al equipo y a conectar el trabajo diario con un resultado tangible que todos entienden: la nota del hotel y su posición competitiva.
De la reputación a la venta directa
La ponencia no se quedó en la puntuación por sí misma. Arroyal defendió que este trabajo sobre conversión, consistencia y coherencia tiene una derivada comercial muy clara.
Cuando la nota sube y el hotel transmite una experiencia más sólida, mejora su capacidad de atraer reservas directas. En parte porque gana confianza de marca y en parte porque una reputación más fuerte reduce el peso relativo de Booking como generador de credibilidad.
De hecho, uno de los objetivos finales del método es precisamente ese: subir la nota en Booking y, al mismo tiempo, depender menos de Booking. Puede parecer contradictorio, pero no lo es. La plataforma sigue siendo un escaparate útil para construir confianza, pero cuanto más fuerte es la reputación del hotel, más opciones tiene el establecimiento de capitalizar esa confianza en su propio canal.
Por qué convertir ochos en dieces puede cambiar el futuro del hotel
Uno de los mensajes más potentes de la charla fue probablemente este: mejorar la reputación no consiste solo en quitarse de encima las reseñas negativas, sino en transformar parte de los ochos en dieces.
Esa diferencia, que a simple vista puede parecer pequeña, tiene un efecto acumulativo enorme en la media futura del hotel. Y ese efecto acaba repercutiendo en visibilidad, percepción de valor, capacidad comercial y competitividad.
En otras palabras, el hotel no mejora solo porque reciba menos quejas, sino porque aprende a producir más experiencias memorables y a convertirlas en prueba social visible.
Un proceso de meses, no un truco rápido
Arroyal insistió también en que no se trata de una solución instantánea. Es un proceso que requiere tiempo, entrenamiento y motivación del equipo. Según explicó, los resultados más sólidos suelen verse en recorridos de entre 12 y 24 meses.
Eso lo convierte en una estrategia de fondo, más vinculada a la gestión continua que a una campaña puntual. Pero precisamente por eso puede tener un impacto más duradero.
La conclusión de su intervención fue clara: cualquier hotel puede aspirar a mejorar varias décimas su puntuación si trabaja de forma sistemática estas tres variables. No todos serán el número uno de su mercado, pero sí pueden acercarse mucho más a la mejor versión de su propia experiencia.
Y en un entorno donde unas pocas décimas marcan diferencias reales en percepción y conversión, eso deja de ser una cuestión estética para convertirse en una auténtica palanca de negocio.
