La habitación sigue siendo el corazón del negocio hotelero, pero no necesariamente tiene que ser el único activo alrededor del cual construir la estrategia de ingresos. Parkings, zonas de coworking, mesas del lobby, gimnasios, restauración, servicios complementarios o incluso la gestión del transporte pueden convertirse en nuevas oportunidades de revenue.
Esta fue una de las principales ideas defendidas por Malvina Costela, Senior Sales Manager en Mews, durante su ponencia “Obtener ingresos más allá de las habitaciones”, celebrada en el Smart Travel News Roadshow Bilbao.
Su planteamiento parte de una pregunta: ¿cuánto potencial económico existe ya dentro de los hoteles y todavía no está siendo explotado?
La respuesta puede ser considerable. Según explicó Costela, Mews ha realizado recientemente una encuesta entre 3.000 huéspedes de hoteles de ocho países. El estudio apunta a que hasta un 30% del presupuesto destinado al viaje termina utilizándose para contratar productos fuera del establecimiento.
Más significativo todavía: algo más de la mitad de ese gasto corresponde a productos que el propio hotel ya ofrece, pero que, por diferentes motivos, el viajero decide contratar en otro lugar.
“Tenemos que replantearnos qué estamos haciendo porque no estamos captando ese presupuesto que pasa por nuestro hotel, pero que no se queda con nosotros”, señaló.
Del RevPAR al valor completo de cada huésped
La volatilidad económica y geopolítica, junto con la presión sobre los márgenes, obliga a los hoteles a ampliar su perspectiva.
Costela considera que ya no resulta suficiente analizar únicamente cuánto genera una habitación. El siguiente paso consiste en comprender quién es el cliente, qué necesidades tiene y qué otros productos o servicios puede comprar durante su relación con el establecimiento.
Mews identifica cuatro grandes áreas de actuación: ampliar los servicios complementarios; perfeccionar las estrategias de venta adicional; recuperar parte del gasto que actualmente se produce fuera del establecimiento; y adaptar la oferta a unas necesidades del viajero que pueden cambiar incluso durante una misma estancia.
Un viajero puede llegar a un hotel por motivos profesionales y prolongar posteriormente su estancia durante el fin de semana acompañado por su familia. El huésped es el mismo, pero sus necesidades dejan de serlo.
La oportunidad está en detectar esos cambios y reaccionar ante ellos.
El parking también puede tener revenue management
Uno de los ejemplos más sencillos utilizados por Costela fue el parking.
Según explicó, cuando pregunta a sus clientes cómo gestionan este servicio, en la inmensa mayoría de los casos encuentra un modelo de precio fijo: por ejemplo, 20 euros diarios.
Pero si el hotel está situado en el centro de una ciudad, existe escasez de aparcamiento y además se celebra un gran evento en las proximidades, ¿por qué debería mantenerse exactamente el mismo precio?
“Lo mismo que no pueden costar las habitaciones lo mismo cuando tengo alta demanda”, argumentó.
El principio del revenue management puede trasladarse, por tanto, a otros activos del establecimiento.
Y el concepto puede ir mucho más lejos. Una mesa del lobby puede convertirse durante unas horas en un espacio de trabajo. Un despacho puede comercializarse como coworking. Lo mismo sucede con el gimnasio, salas u otros espacios disponibles.
“Realmente podemos desbloquear revenue de casi cada metro cuadrado con la tecnología correcta”, afirmó Costela.
La clave, además, está en evitar añadir complejidad operativa. Estos activos deberían gestionarse desde el mismo entorno tecnológico desde el que el hotel administra sus habitaciones.
Entre un 5% y un 10% de la facturación
Mews Spaces es la funcionalidad con la que la compañía permite comercializar otros espacios o servicios reservables utilizando diferentes unidades de tiempo: horas, noches o incluso meses.
Según los datos compartidos durante la presentación, aproximadamente uno de cada cuatro clientes de Mews utiliza ya esta funcionalidad, especialmente para comercializar plazas de parking, aunque también otros espacios.
Costela aseguró que los ingresos generados mediante este modelo pueden representar entre el 5% y el 10% de la facturación total del hotel en los establecimientos que lo utilizan.
La responsable de Mews insistió en que la oportunidad no consiste simplemente en inventar nuevos servicios, sino en identificar activos que el establecimiento ya posee y facilitar su comercialización.
El upselling debe aparecer en el momento adecuado
El segundo gran terreno de crecimiento se encuentra en la venta adicional.
Tradicionalmente, buena parte del upselling ha recaído sobre recepción. Sin embargo, Costela recordó que vender presencialmente puede resultar incómodo y depende demasiado de la capacidad o predisposición de cada empleado.
La digitalización permite introducir estas ofertas de una forma mucho más natural.
El hotel puede presentar productos adicionales durante el proceso de reserva, incorporarlos al portal del huésped cuando realiza el check-in online o mostrarlos mediante un kiosco de autoservicio en recepción.
Además, según Costela, la predisposición del cliente a adquirir productos adicionales aumenta a medida que se aproxima la fecha del check-in.
No se trata de eliminar el contacto humano, sino de decidir cuándo aporta valor y cuándo una interacción digital resulta más eficiente.
No basta con acumular datos: hay que utilizarlos
Para vender mejor también es necesario conocer mejor al huésped.
Cada interacción proporciona información: preferencias de habitación, necesidades alimentarias, hábitos o peticiones realizadas durante estancias anteriores. El reto está en convertir esos datos en acciones.
“No se trata de recolectar datos, sino de qué hago con ese dato”, resumió Costela.
La inteligencia artificial puede ayudar a sintetizar la información disponible en el PMS y proporcionar al personal aquello que necesita conocer en el momento adecuado.
Si un huésped repetidor solicitó anteriormente una planta alta y dos almohadas, recepción puede anticiparse. Si consta que es celíaco, el hotel puede informarle de las opciones disponibles en el desayuno antes incluso de que tenga que preguntar.
Son pequeños detalles, pero para Costela ahí reside una de las grandes oportunidades de la tecnología: utilizar el dato para construir una relación más genuina con el huésped.
De gestionar habitaciones a gestionar perfiles
Esta filosofía conduce a otro cambio importante.
“En Mews siempre hablamos de que no gestionamos habitaciones, sino que gestionamos perfiles de clientes”, explicó.
Pero para hacerlo correctamente, la información debe ser fiable.
Un mismo viajero puede reservar directamente en una estancia y regresar posteriormente mediante una OTA, generando perfiles duplicados debido, entre otros motivos, a que el intermediario no facilita la misma información.
Mews ha desarrollado para ello Match & Merge, un sistema que identifica posibles duplicidades para permitir al hotel trabajar con perfiles únicos. En cadenas hoteleras, la combinación de estos perfiles con una arquitectura multipropiedad permite trasladar las preferencias del huésped entre diferentes establecimientos de una misma marca.
El objetivo es que el cliente tenga que expresar una preferencia una sola vez y que la compañía pueda recordarla en futuras interacciones.
¿Por qué compra fuera del hotel algo que el hotel ya vende?
Queda entonces otra cuestión fundamental: recuperar ese gasto que actualmente escapa del establecimiento.
La encuesta presentada por Mews identifica dos motivos principales por los que los huéspedes compran fuera productos que también podrían encontrar dentro del hotel.
El primero es la percepción de calidad: el viajero puede considerar que la alternativa externa será mejor. El segundo es la comodidad.
Esto obliga al hotel a revisar tanto la forma en que presenta su oferta como la facilidad con la que permite contratarla.
Los pagos integrados forman parte de esa estrategia. Costela explicó que un método de pago puede tokenizarse y quedar asociado al perfil del cliente, permitiéndole consumir posteriormente productos y servicios sin tener que volver a introducir los datos de su tarjeta.
Menos fricción puede significar también más posibilidades de conversión.
Hasta pedir un taxi puede generar ingresos
Costela cerró su intervención con un ejemplo especialmente ilustrativo de esta nueva filosofía.
Tradicionalmente, cuando un huésped solicita un taxi, recepción realiza la llamada y queda involucrada en todo el proceso. Si el vehículo se retrasa o no aparece, el recepcionista termina gestionando también la incidencia pese a no obtener ningún retorno económico por esa intermediación.
Mews anunció el 26 de mayo una integración con Uber que permite gestionar el servicio desde el propio PMS: consultar disponibilidad, organizar el trayecto, contratarlo e incluso incorporar su coste a la reserva del huésped.
Además, el hotel puede añadir una tarifa por el servicio.
Es un ejemplo pequeño, pero resume buena parte del mensaje de la ponencia.
El futuro del revenue hotelero no consiste necesariamente en crear grandes líneas de negocio desde cero. Parte de la oportunidad puede encontrarse en mirar de otra manera los activos, servicios, datos e interacciones que el establecimiento ya posee.
Por eso, Costela animó a los hoteleros no solo a pensar más allá de la habitación, sino también a “pedir más” a sus herramientas tecnológicas.
“El PMS no debe ser nunca el gestor del hotel; debe ser realmente el motor que os ayude a generar esos ingresos extra”, concluyó.
