Cumplir diez años en una empresa especializada en revenue management, distribución y estrategia hotelera no es un detalle menor. Mucho menos si en ese recorrido ha habido una pandemia, cambios de ciclo, una aceleración tecnológica sin precedentes y una redefinición constante de lo que significa aportar valor a un hotel. Con motivo del décimo aniversario de Bedsrevenue, en Smart Travel News hemos conversado con Chema Herrero, fundador de la compañía, para repasar no solo la trayectoria del proyecto, sino también cómo ha cambiado el sector en este tiempo.
La conversación dejó una idea muy clara desde el principio: llegar a los diez años no es solo una cuestión de resistencia. También es una prueba de adaptación. Y en el caso de Bedsrevenue, esa adaptación parece haber seguido una lógica bastante definida: mantener una hoja de ruta coherente, crecer con sentido y no perder nunca la cercanía con el cliente.
Diez años en los que ha cambiado todo
Herrero recuerda estos diez años como un viaje intenso y fascinante. Cuando Bedsrevenue arrancó, el revenue management todavía se percibía en muchos entornos como una tendencia emergente, casi como una especialización que aún tenía que demostrar su recorrido. Hoy, en cambio, el lenguaje del sector ha cambiado por completo.
Ya no se habla solo de revenue. Se habla de profit, de rentabilidad, de sostenibilidad del negocio, de datos limpios, de inteligencia artificial y de visión integral. Esa evolución no ha sido teórica, sino muy concreta. Ha afectado a la manera en que los hoteles venden, distribuyen, fijan precios y toman decisiones.
Para Herrero, haber acompañado a muchos clientes en esa transformación es una de las grandes recompensas de esta década. No solo por el crecimiento propio de la empresa, sino porque implica haber estado ahí en momentos clave, ayudando a traducir conceptos que antes parecían lejanos y que ahora forman parte del día a día de la hotelería.
La importancia de tener una hoja de ruta
Uno de los conceptos que más veces apareció en la entrevista fue el de hoja de ruta. No como una frase decorativa, sino como una forma de entender el negocio.
Herrero insiste en que, en un entorno tan cambiante como el turístico, lo importante no es perseguir cada moda nueva, sino tener una dirección coherente y adaptar esa dirección a lo que el sector va necesitando en cada momento. Esa combinación entre visión y flexibilidad parece haber sido una de las claves del recorrido de Bedsrevenue.
Ahora bien, esa hoja de ruta no ha sido lineal. La pandemia alteró muchos planes, forzó nuevas prioridades y abrió caminos que quizá no habrían surgido del mismo modo en otro contexto. Pero incluso esos movimientos inesperados acabaron encajando dentro de una lógica común: crecer alrededor del núcleo del negocio, no alejarse de él.
Crecer, sí, pero con sentido
En esa lógica encajan proyectos como Teduka o Hábitus, dos líneas que amplían el perímetro de Bedsrevenue sin traicionar su esencia.
Teduka nació, en parte, como consecuencia de la pandemia y de la necesidad de reforzar la formación turística, pero también conecta con una inquietud personal de Herrero que venía de mucho antes: la formación especializada, especialmente en revenue management, como una herramienta clave para profesionalizar el sector.
Hábitus, por su parte, representa otra dimensión del proyecto. Una especie de soft brand o comercializadora con un enfoque distinto, menos rígido, más humano y muy vinculado a una idea que apareció varias veces en la conversación: la necesidad de recuperar la sonrisa en la hotelería.
Lo interesante es que ninguna de estas líneas se plantea como una huida hacia adelante ni como una diversificación oportunista. Al contrario: Herrero insiste en que todo debe tener sentido respecto al core del negocio, que sigue siendo la consultoría.
Una consultoría boutique frente al crecimiento sin límite
Aquí apareció una reflexión especialmente interesante. Bedsrevenue no quiere ser la empresa con más hoteles ni entrar en una lógica de crecimiento por volumen a cualquier precio. Su apuesta actual pasa más por un servicio boutique, cercano, especializado y honesto.
Es una visión poco estridente, pero bastante reveladora. Frente a la presión habitual por crecer, escalar y ganar cuota constantemente, Herrero defiende que una empresa también puede encontrar su sitio en un tamaño donde aporte valor real, trabaje cómoda y mantenga una relación muy cercana con sus clientes.
En el fondo, esa filosofía conecta con algo que cada vez se escucha más entre pequeñas y medianas compañías del sector turístico: no siempre más grande significa mejor. A veces significa solo más complejo.
Casos donde la consultoría se integra de verdad
Cuando se le pregunta por cadenas o proyectos donde esa forma de trabajar haya encajado especialmente bien, Herrero cita ejemplos como deLuna Hotels entre otros. En esos casos, lo que valora especialmente no es solo el resultado económico, sino haber encontrado una especie de gobernanza compartida, una estructura donde la consultora no actúa desde fuera, sino casi como una extensión del equipo interno.
Eso permite, según explica, trabajar de forma transversal con reservas, comercial, e-commerce, marketing y dirección general, y construir estrategias sostenibles en el tiempo. No se trata solo de ganar mucho dinero en un año concreto aprovechando una coyuntura, sino de consolidar una estructura sana, con venta directa sólida, datos fiables y una visión a futuro.
Ahí está, probablemente, uno de los rasgos más interesantes de su enfoque: la obsesión por la sostenibilidad del crecimiento frente a la tentación del resultado rápido.
Los 100 millones de turistas y el límite del modelo
La conversación dio también para una reflexión más amplia sobre el turismo en España y el famoso umbral simbólico de los 100 millones de turistas. Y aquí Herrero se mostró bastante claro: no cree que ese récord deba perseguirse como si fuera un objetivo en sí mismo.
Su planteamiento no pasa por negar el peso económico del turismo ni por alimentar discursos alarmistas, pero sí por señalar que quizá estamos empezando a rozar ciertos límites. No solo en términos de capacidad de carga, sino también en la percepción que tienen los residentes sobre la actividad turística.
Habla de una realidad cada vez más visible: destinos llenos prácticamente todo el año, saturación creciente y una convivencia más delicada entre turismo y vida cotidiana. A su juicio, no pasaría nada por asumir una visión distinta, menos obsesionada con el volumen y más enfocada en un turismo más respirable, tanto para el visitante como para el residente.
Y aquí vuelve a aparecer la idea de la hoja de ruta. Si un hotel necesita un presupuesto y un plan a varios años, ¿por qué no debería tenerlo también un destino turístico?
La IA no jubila al revenue manager, lo obliga a mejorar
Era inevitable que la conversación llegara a la inteligencia artificial. Y la posición de Herrero resulta bastante equilibrada.
Por un lado, no compra el discurso catastrofista de que la IA vaya a jubilar al revenue manager. De hecho, recuerda que eso se lleva anunciando desde hace años con cada nueva herramienta. Por otro, tampoco cae en una visión ingenua. Cree que la IA ha llegado para cambiar de verdad la profesión, pero sobre todo para hacer mejores a quienes quieran seguir aprendiendo.
Su tesis es clara: la IA reducirá drásticamente el tiempo dedicado a tareas repetitivas, análisis manuales y recopilación de información. Eso permitirá al profesional centrarse en lo que realmente genera valor: decidir, proponer, interpretar KPIs, afinar pricing, revisar inventarios y pensar estrategias con más profundidad.
Es decir, la IA no elimina el trabajo valioso. Elimina parte del trabajo mecánico. Y eso, bien aprovechado, puede elevar mucho el nivel del revenue management.
Distribución, búsquedas con IA y una nueva batalla
Donde sí ve un cambio muy profundo es en la forma de buscar y reservar viajes. Herrero considera que la irrupción de la IA conversacional va a alterar de forma importante las reglas del juego en distribución.
Ya no se trata solo de Google, SEO tradicional o metabuscadores. Se abre una etapa en la que el hotel debe repensar cómo se presenta para ser encontrado por inteligencias artificiales, asistentes y nuevos entornos de búsqueda. Y aquí lanza un mensaje bastante optimista: no es una batalla perdida, pero sí una batalla que exige empezar ya.
A su juicio, los hoteles todavía están a tiempo de adaptarse y reforzar su venta directa también en este nuevo contexto. Pero para eso necesitan, otra vez, una hoja de ruta, decisiones conscientes y una comprensión real de cómo está cambiando el comportamiento del viajero.
Sonrisas, cercanía y vida boutique
En el tramo final de la entrevista, Herrero volvió a una idea que atraviesa tanto Hábitus como su manera de entender la empresa: la sonrisa. Puede sonar poco técnico, pero no es superficial. Habla de actitud, de servicio, de cultura interna y de una forma de trabajar menos gris, menos “casposa”, como él mismo dice, y más conectada con lo que debería ser la esencia del sector.
En ese punto, la conversación se aleja del revenue puro y entra en un terreno más humano. Herrero defiende que el futuro no pasa solo por incorporar tecnología, sino por hacerlo sin perder cercanía, buen humor y calidad de vida. Incluso lleva esa idea al plano personal: para los próximos años también quiere una agenda menos repleta y una vida más consciente, donde el éxito no se mida solo por estar ocupado.
Los próximos diez años
Si algo deja clara esta conversación es que Bedsrevenue no se plantea el futuro como una simple prolongación del pasado. Habrá cambios, obligatoriamente. Cambiará la forma de buscar, de distribuir, de automatizar, de fijar precios y de formar a los equipos. También cambiará la propia consultoría.
Pero si hay algo que parece que quieren conservar es la esencia: cercanía, especialización, sentido de negocio y una cierta rebeldía tranquila frente a las inercias del sector.
Diez años después, Bedsrevenue sigue aquí. No exactamente igual que cuando empezó, pero sí bastante fiel a algunas intuiciones originales. Y quizá eso, en una industria que no ha dejado de transformarse, ya dice bastante.
