Durante años, el departamento de alimentos y bebidas ha ocupado un lugar secundario en muchas explotaciones hoteleras: un complemento necesario al alojamiento, pero rara vez el centro de la conversación estratégica. En el Smart Travel News Roadshow de Mallorca, la entrevista entre Aitor Rodríguez, responsable de clientes en Noray, y Sandra Ruiz Navarro, administrativa corporativa F&B en Ona Hotels & Apartments, demostró hasta qué punto ese enfoque está cambiando.
Ona Hotels & Apartments, una de las principales cadenas vacacionales del país, con presencia en los grandes destinos turísticos y un fuerte componente gastronómico en muchos de sus establecimientos, está utilizando el F&B como palanca de experiencia, de identidad de marca y, sobre todo, de rentabilidad. Y lo está haciendo apoyándose en un PMS con ADN financiero, el de Noray, que sitúa los datos y las finanzas en el corazón de la operación.
De “segundo departamento” a motor de valor
Ruiz arrancó la conversación reconociendo el cambio de rol que ha vivido el área de alimentos y bebidas en la cadena: “hemos pasado de ser un área puramente operativa a ser un motor de valor operativo y estratégico”. Donde antes se veía el F&B como un servicio complementario al alojamiento, hoy se entiende como un elemento central de la experiencia del cliente.
La transformación no es solo conceptual. El departamento ha dejado de limitarse a “servir comidas” para gestionar experiencias, datos y márgenes. Esto implica diseñar espacios gastronómicos diferenciados, trabajar cartas con ofertas comerciales atractivas, incorporar producto local y adaptar la propuesta a cada destino sin perder la esencia de la marca.
Además, el F&B ha empezado a hablar el mismo lenguaje que el resto de la organización: estrategia, rentabilidad, trazabilidad y tecnología. Un cambio cultural que, según Ruiz, también pasa por reforzar los recursos humanos del área y alinearlos con la estrategia global de la compañía.
Expansión, coherencia y ADN de marca
Ona Hotels & Apartments se encuentra en pleno proceso de expansión, acercándose a los 50 establecimientos. En este contexto, el reto no es solo crecer en número de activos, sino hacerlo manteniendo la coherencia del grupo y el ADN de la marca.
“El F&B es una pieza clave para preservar esa esencia”, explicó Ruiz. A través de la gastronomía, la cadena transmite valores como proximidad, cercanía, sencillez y naturalidad. La escucha activa juega un papel fundamental: cada café servido, cada hamburguesa o cada plato local es una oportunidad para recoger feedback directo del cliente y ajustar la propuesta.
En destinos como Baleares, esto se traduce en incorporaciones tan simples como efectivas: producto local en el desayuno, referencias mediterráneas reconocibles o guiños al entorno que refuerzan la conexión con el territorio. Pero detrás de estos detalles hay una lógica más profunda: el F&B como vehículo de identidad de marca y no solo como centro de coste.
Una base tecnológica común para controlar el F&B
Para que esa visión se sostenga a escala, la tecnología se vuelve crítica. Rodríguez recordó que Noray es una empresa tecnológica con más de 45 años de experiencia, partner de Microsoft y con un PMS —Noray HTL— que integra de forma nativa finanzas, CRM, housekeeping, compras y F&B, sin depender de exportaciones contables ni integraciones frágiles.
Ruiz fue clara al describir el punto de partida: antes de la implantación de Noray, Ona trabajaba con datos que no eran fiables ni estaban centralizados. Obtener un informe sencillo podía llevar días o semanas; y no era raro que diferentes reportes ofrecieran cifras distintas para un mismo concepto.
Con la nueva base tecnológica, el escenario cambia de forma radical. Los datos están unificados, son consistentes y se obtienen en cuestión de clics. Esta visión 360 del negocio de F&B permite agrupar ingresos, cruzarlos con consumos y márgenes y, sobre todo, hacerlo en tiempo real. Algo especialmente relevante cuando la cadena sigue abriendo proyectos y no se puede perder el control operativo ni financiero.
Automatización y trazabilidad: del pedido a la cuenta de resultados
Una de las partes más tangibles de la conversación giró en torno a la automatización de procesos. Rodríguez puso un ejemplo que cualquier hotelero reconoce: el “clásico” error de pedir diez solomillos y recibir diez cajas por una mala definición de la unidad de medida, o el consumo que se pierde por el camino entre el bar piscina y el almacén.
La apuesta de Ona y Noray pasa por un circuito completamente trazable: desde que el camarero toma la comanda en el bar, el movimiento queda registrado; el sistema sabe qué producto se ha consumido, descuenta stock, alimenta previsiones de compra, impacta en la producción diaria y, finalmente, se refleja en la cuenta de resultados. Sin hojas intermedias ni reintroducción manual de datos.
Para Ruiz, esta trazabilidad completa del ciclo F&B —desde la compra hasta el consumo— es uno de los principales cambios que está viviendo la compañía. Hoy puede saber cuánto compra, cómo lo compra, a qué precio, cómo lo almacena, cómo se transforma en cocina y a qué precio se vende. Todo ello con datos fiables y consolidados.
El resultado es doble: se reducen errores y tiempos administrativos, y se gana capacidad real para tomar decisiones basadas en información, no solo en intuiciones o en la experiencia del chef o del director.
De la intuición al dato… y del PMS al “Profit Management System”
Otra de las ideas que sobrevoló la entrevista fue la transición de un modelo de gestión basado en intuiciones hacia otro apoyado en datos. “Antes nos basábamos en percepciones; ahora tomamos decisiones con datos reales gracias a la automatización”, resumió Ruiz.
En este contexto, la inteligencia artificial aparece como siguiente paso natural. Rodríguez insistió en que ningún modelo de IA puede aportar valor si la fuente de datos no es sólida, completa y consistente. Por eso Noray defiende que el PMS debe garantizar, de forma nativa, la consistencia financiera y la integración del dato “sin costuras”, para que la IA pueda trabajar sobre una base fiable.
De ahí que la compañía esté empezando a hablar de cambiar la “P” de Property por la de Profit: un PMS moderno, defendió, no puede limitarse a gestionar habitaciones, sino que debe convertirse en un auténtico “Profit Management System” que ayude a maximizar la rentabilidad de todas las áreas, incluido el F&B.
En el caso concreto de Ona, esta evolución ya se empieza a notar en el día a día: el departamento analiza consumos, márgenes por outlet, rentabilidad por punto de venta o redport con naturalidad, y está preparado para dar la bienvenida a funcionalidades de IA que les ayuden, por ejemplo, a entender mejor el comportamiento del cliente, simular escenarios o proponer acciones comerciales con impacto en GOP.
Claves que se quedan
La entrevista entre Noray y Ona Hotels & Apartments dejó varias ideas claras. La primera, que el F&B ha dejado de ser un “segundo departamento” para convertirse en motor estratégico de experiencia y rentabilidad. La segunda, que este cambio solo es posible si se apoya en una base tecnológica que ponga las finanzas en el centro, unifique los datos y automatice procesos de principio a fin.
La tercera es cultural: cuando el departamento de F&B habla el mismo lenguaje que el resto de la organización —datos, márgenes, rentabilidad—, su papel en la estrategia de la cadena cambia por completo. Y la última, quizá la más sencilla de formular y la más compleja de ejecutar: cuando la tecnología conecta a las personas con decisiones mejores y más rápidas, el resultado final es un F&B que no solo alimenta al huésped, sino también la cuenta de resultados de la compañía.
