En la industria hotelera se habla mucho de transformación digital, pero pocas veces se cuenta con tanta transparencia el camino real, con sus idas y venidas, sus decisiones acertadas y sus errores. En el Smart Travel News Roadshow Mallorca, Víctor Sánchez, CEO de Hotetec, y Antoni Homar, Chief Commercial & Marketing Officer de Zafiro Hotels, protagonizaron una entrevista que resumía precisamente eso: cómo pasar “del desmadre al ecosistema” en la gestión comercial y tecnológica de una cadena vacacional.
Sánchez y Homar se conocen desde hace más de 25 años y han compartido proyectos en diferentes etapas del negocio. Esa confianza se notó desde el inicio del diálogo, planteado como una conversación sin papeles, con libertad para preguntar “lo que quiera” y contestar “lo que me dé la gana”, como bromeó Homar sobre el formato. Detrás del tono distendido, el contenido dejó una radiografía muy clara de cómo ha evolucionado la distribución en cadenas vacacionales y del papel que juegan hoy los datos, la tecnología y la cultura interna.
De la conectividad masiva al filtro necesario
Ambos recordaron las distintas “olas” que ha vivido la hotelería en los últimos años. La primera gran oleada fue la de la conectividad: conectar con todos los canales posibles, multiplicar los puntos de venta y, en el caso de cadenas vacacionales muy turoperadas, ganar visibilidad y acceso a mercados donde antes apenas se tenía información.
En aquel momento, el foco no estaba tanto en gestionar a las OTAs como en asegurarse de que las reservas llegaban a tiempo y reducían la dependencia de los informes tardíos de los turoperadores. En palabras de Homar, se trataba de dejar atrás la lógica de “tener los datos en marzo” para empezar a ver la demanda desde el momento inicial de la venta.
Con el tiempo, esa hiperconectividad tuvo un efecto secundario: la redistribución sin control. Las tarifas se compartían con diferentes partners que, a su vez, las redistribuían a otros muchos, generando un ecosistema difícil de gobernar. La industria pasó del “conectar con todo” al “desconectar lo que no interesa”, en un intento de recuperar cierto equilibrio.
Motores a medida, PMS coevolucionados y el riesgo de enamorarse de la propia tecnología
La segunda gran ola llegó con la digitalización de la venta directa. Zafiro Hotels, como otras cadenas pioneras, apostó pronto por la web oficial y el motor de reservas propio. Primero de la mano de proveedores como Global Red; más tarde, introduciendo desarrollos internos junto con empresas de diseño y tecnología; y, en una etapa posterior, integrando incluso un motor de reservas dentro del propio PMS.
Con el tiempo, sin embargo, esa apuesta por lo “a medida” se volvió en parte en su contra. Cada evolución partía de la visión propia de la cadena y, cuando los objetivos cambiaban o era necesario ajustar procesos, las modificaciones se volvían complejas, costosas o directamente inviables. Homar lo resumió con honestidad: “Nos liamos solos”.
Algo similar ocurrió con el PMS. En la etapa anterior a la creación de Zafiro Hotels como marca independiente, la cadena había coevolucionado un PMS muy adaptado a sus necesidades y codirigido por el departamento de IT. Cuando, a partir de 2017, la propiedad toma caminos diferentes y nace Zafiro Hotels como proyecto propio, parte de las palancas tecnológicas y desarrollos específicos ya no se pueden mantener del mismo modo.
La conclusión fue clara: había que tomar distancia del modelo hiperpersonalizado y apostar por soluciones estándar, con desarrollos ad hoc solo donde fuera realmente necesario. En 2020, la apertura del Zafiro Palace Andratx se convirtió en el piloto para un nuevo PMS y, a partir de ahí, se inició la migración progresiva del resto de hoteles.
Reconstruir el stack tecnológico tras la pandemia
La pandemia supuso, para Zafiro y para muchas cadenas, un punto de inflexión. Con la actividad detenida, hubo tiempo para pensar en profundidad en el modelo tecnológico. La compañía ya se había sentado con Hotetec antes de la crisis sanitaria para planificar el cambio de channel manager, pero el contexto aceleró la necesidad de evolucionar.
El objetivo era doble: por un lado, centralizar la tecnología con un enfoque de ecosistema, donde el CRS, el motor de reservas, el PMS y el resto de herramientas convivieran de forma coherente; por otro, construir una solución transversal a toda la comercialización, con un foco claro en la venta directa y en el control del dato.
El camino no ha sido sencillo. Integrar CRS, CRM, RMS y el resto de piezas implica coordinar múltiples proveedores, egos tecnológicos y verdades parciales. Pero, como recordó Sánchez, si una empresa quiere ocupar el centro neurálgico de la venta, necesita entenderse con todo el ecosistema de partners con los que trabaja la cadena.
Cultura, liderazgo y una transformación que empieza arriba
Más allá de las plataformas, uno de los mensajes centrales de la entrevista fue que la verdadera transformación no es solo digital, sino cultural. Homar insistió en que el primer paso no fue suyo, sino de la dirección general y ahora de la propiedad, que le ha dado autonomía para impulsar proyectos y objetivos de largo plazo.
En Zafiro, la apuesta por la venta directa no nació con la pospandemia. Ya estaba presente en etapas anteriores y se ha ido reforzando con los años. Lo que sí ha hecho la pandemia es cambiar los hábitos del consumidor y acelerar la compra online, lo que ha beneficiado a quienes ya tenían el canal directo como pilar estratégico.
Respecto al equipo, Homar reconoció haber tenido la suerte de poder elegir a las personas con las que quería recorrer el camino. Algunos llevan más de dos décadas trabajando juntos. Esa estabilidad ha permitido crear una “gran familia” donde la visión compartida y el debate interno forman parte del día a día. El reto, dijo, es asumir que no es el mundo el que debe adaptarse al hotel, sino el hotel el que debe adaptarse al cliente y a los canales con los que trabaja.
Costes, CPO y el valor real de la venta directa
La conversación también abordó un tema muchas veces espinoso: los costes tecnológicos y el coste real de la venta directa. En ocasiones, los hoteles están dispuestos a pagar comisiones elevadas a ciertos intermediarios, pero cuestionan inversiones en el motor, el CRS o el marketing digital. Para ordenar el debate, Hotetec trabaja con la métrica del CPO (coste por obtención), tanto a nivel de campañas como a nivel global.
En paralelo, la cadena analiza cada año el retorno de ciertas inversiones en turoperadores —por ejemplo, las acciones de marketing asociadas a folletos o acuerdos específicos— y decide en qué mercados tiene sentido reforzar su presencia. Polonia, por su crecimiento, o la necesidad de recuperar imagen en el mercado alemán son algunos de los ejemplos mencionados. El objetivo es claro: canalizar, siempre que sea posible, la compra de las agencias de viajes hacia el portal de reservas propio y no hacia el del turoperador.
El dato como eje del nuevo ecosistema
La entrevista se cerró mirando al futuro inmediato y al papel del dato en la estrategia de la cadena. A partir de una reflexión de Fermín Carmona, que pronostica que para 2026 los hoteles funcionarán como ecosistemas de datos vivos conectados interna y externamente, Sánchez preguntó a Homar cómo definía su estrategia del dato para el próximo año.
La respuesta fue contundente: poder analizar cualquier acción comercial o de venta, tanto online como offline, con métricas claras, KPIs bien definidos y datos depurados. Cuanto más limpio y unificado está el dato, mejores decisiones se pueden tomar.
Zafiro Hotels y Hotetec están trabajando en unificar su entorno de datos comerciales: lo que está por vender, lo que ya se ha vendido, lo que llega por tráfico orgánico o de pago, lo que procede de campañas o de mercados específicos. El objetivo es avanzar desde un modelo donde cada herramienta aporta su propia visión hacia un ecosistema en el que la cadena dispone de una foto completa y accionable.
Del “desmadre” inicial de motores a medida, PMS coevolucionados y redistribución caótica a un “ecosistema” más ordenado de tecnología y datos, la historia compartida por Homar y Sánchez refleja un proceso que muchas cadenas están recorriendo. La diferencia está en quienes se atreven a verlo de frente, medirlo y reconstruirlo con una visión clara de largo plazo.
