El IV Encuentro Internacional de la Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH), celebrado el pasado viernes, dedicó una de sus sesiones más esperadas al papel del revenue management como eje de la rentabilidad hotelera. Bajo el título “Revenue: cómo vender más y mejor. Rentabilidad, estrategia y tecnología al servicio del director de hotel”, la mesa redonda reunió a Francesc González (The Net Revenue), Víctor Mayans (Artiem Hotels), Chema Herrero (BedsRevenue) y Diego Fernández Pérez de Ponga (Port Hotels), con la moderación de Isidro Tenorio (AEDH – Bequest).
La conversación estuvo precedida por la entrevista “¿Hablamos de rentabilidad hotelera?”, entre Carlos Galbán, CEO de Polaris y autor de La Guía Definitiva de Rentabilidad Hotelera, y Roberto Torregrosa, presidente de AEDH Cataluña, que sirvió como introducción perfecta al eje temático de la jornada: cómo combinar tecnología, estrategia y personas para maximizar la rentabilidad de cada establecimiento.
De los Excel infinitos al revenue basado en datos
El primero en intervenir fue Francesc González, fundador de The Net Revenue, quien recordó cómo ha cambiado el trabajo de los equipos comerciales y de revenue en apenas una década. “Hace no tanto —recordó— nos montábamos unos Excel infinitos para intentar entender qué pasaba en la plaza. Hoy, con las herramientas que existen, ese mismo trabajo lo haríamos en una mañana. La tecnología ha hecho que el análisis y la toma de decisiones sean mucho más eficientes”.
Para González, el objetivo final no es únicamente automatizar tareas, sino liberar horas de trabajo para que el equipo se centre en lo que realmente aporta valor. “La tecnología no va a sustituir la estrategia. Nos puede decir si subir o bajar precios, pero no cómo cambiar el producto, ni cómo conectar con el cliente. Eso lo sigue haciendo una persona con criterio, conocimiento del destino y sensibilidad hacia el huésped”.
El experto subrayó que la inteligencia artificial y las nuevas herramientas de pricing deben entenderse como aliadas, siempre que los equipos las integren de forma natural y no como una imposición. “La clave está en que el personal tenga curiosidad y ganas de avanzar, que se integre esa mentalidad en la cultura del hotel”, añadió.
Víctor Mayans: “Transformar personas para transformar resultados”
A continuación intervino Víctor Mayans, director de Marketing y Comunicación de Artiem Hotels, quien trasladó la conversación al terreno de las personas. “Llevamos todo el día hablando de felicidad, propósito y cultura. En Artiem siempre hemos trabajado para inspirar felicidad a las personas, tanto a nuestros huéspedes como a nuestros equipos”, explicó.
Mayans insistió en que la rentabilidad empieza en la gestión del talento: “No hay estrategia de revenue sin personas formadas, motivadas y con un propósito claro. El sector necesita una nueva generación de profesionales híbridos, capaces de entender la operación, la estrategia y los datos”.
El directivo, que ha liderado la transformación de Artiem hacia un modelo centrado en la sostenibilidad y el bienestar, recordó que los hoteles deben construir una propuesta de valor clara por la que el cliente esté dispuesto a pagar más. “Podemos llamarlo lifestyle, lujo o tres estrellas, pero al final se trata de que el cliente perciba el valor de lo que ofrecemos. Solo así el precio deja de ser una barrera y pasa a ser un reflejo de la calidad”, apuntó.
Chema Herrero: “Los datos son el principal activo del negocio hotelero”
El consultor y formador Chema Herrero, fundador de BedsRevenue, aportó una visión crítica sobre la realidad de muchos hoteles. “Sigo diciendo lo mismo desde hace años: muchos establecimientos están perdiendo dinero y ni siquiera lo saben, porque siguen maltratando el principal activo de su negocio, que son los datos”.
Herrero señaló que uno de los grandes problemas estructurales en la hotelería española es la falta de comunicación entre departamentos. “Nos encontramos con hoteles donde el departamento comercial, el financiero y el de revenue trabajan con datos diferentes. Cuando eso ocurre, las decisiones se desalinean y se pierde eficiencia. Establecer una gobernanza clara de los datos es algo básico, pero que en la práctica aún no está resuelto”, advirtió.
Para el experto, el revenue no puede limitarse a una función técnica: “Las estrategias de revenue deben formar parte del ADN de la empresa. Cuando se convierten en una cultura empresarial, los resultados llegan, quizá no en un mes ni en dos, pero sí de manera sostenida”.
Herrero también alertó sobre los riesgos de depender únicamente del crecimiento del mercado. “Venimos de años de viento de cola, en los que había que ser muy malo para no ganar dinero. Pero ahora toca preguntarse cuánto del crecimiento de tu hotel es mérito propio y cuánto es efecto del mercado. Si no somos capaces de responder a eso, no estamos haciendo revenue, solo acompañando la ola”.
Diego Fernández (Port Hotels): “Equipo, tecnología y estrategia: si falla una, se pierde la rentabilidad”
El cierre de la mesa correspondió a Diego Fernández Pérez de Ponga, director general de Port Hotels, quien compartió su experiencia al frente de una cadena con presencia en varios destinos de la Comunidad Valenciana. “El arte del revenue nació, en mi caso, de la necesidad. Hace 20 años no había casi recursos en español, así que aprendíamos leyendo libros extranjeros y probando”, explicó.
Fernández resumió su filosofía en tres pilares: equipo, tecnología y estrategia. “Si una de esas tres patas falla, el resultado es completamente distinto. Puedes tener un gran equipo, pero sin herramientas adecuadas estás perdiendo oportunidades; o tener buena tecnología, pero sin una dirección clara, y entonces la rentabilidad se diluye”.
El directivo también abordó el papel de la inteligencia artificial en la gestión hotelera. “La IA no va a sustituir la estrategia, pero sí nos permite ser más productivos. Ahora mismo tengo tablas que antes me llevaban tres horas limpiar y analizar, y que hoy puedo tener en minutos. Pero hay que usarla con cabeza: si tomamos decisiones basadas en informes automáticos sin supervisión humana, corremos el riesgo de equivocarnos”, advirtió.
Precio o calidad: el eterno dilema
La conversación derivó finalmente hacia una de las cuestiones más debatidas en la industria: ¿ha llegado España a su techo de precios? Para Fernández, la respuesta es clara: “España no tiene un problema de precio, sino de calidad. Si una industria tiene un problema en el precio, está condenada. Hay que mejorar la calidad del producto para poder justificar el incremento del ADR”.
El directivo recordó que los costes asociados al servicio también crecen, por lo que los aumentos de precio deben equilibrarse con mejoras tangibles. “Subir un 8 o un 10 % cada año no sirve si todo el incremento se va a gasto. Parte tiene que revertir en producto, en experiencia y en equipo”, afirmó.
Por su parte, Herrero añadió que “bajar precios es la muerte de cualquier negocio, no solo del hotelero. España tiene ocupaciones muy altas, así que no hay margen por volumen: la rentabilidad debe venir por precio y por valor percibido”.
Fernández coincidió: “En Madrid hay hoteles de tres estrellas que cobran 400 euros la noche, y no pasa nada. Un hotel de cinco estrellas gran lujo a 600 euros le parece un chollo a un cliente americano. El precio es relativo; lo importante es que el producto lo justifique”.
Una idea compartida: estrategia, cultura y personas
El panel concluyó con un mensaje común: el revenue management del futuro no se basa solo en tecnología ni en algoritmos, sino en una combinación de cultura empresarial, gestión de talento y visión estratégica.
“Las empresas viven del ingreso menos el gasto. Si una de las tres patas —equipo, tecnología o estrategia— falla, el resultado será peor que el de la competencia”, resumió Fernández.
La sesión dejó clara una idea central para los directores de hotel presentes: vender más y mejor implica mirar más allá del pricing, entendiendo el revenue como una disciplina transversal que conecta la operación, el marketing, la distribución, las finanzas y la experiencia del huésped.
