Natividad Pérez, OTA Insight

Las compras basadas en modelos de atribución o modelos de venta por atributos (ABS, por sus siglas en inglés) se han convertido en la tendencia de moda en el mundo del alojamiento. Hablamos de una  nueva funcionalidad que promete cambiar la forma en que los viajeros buscan y reservan hoteles, pasando de unos pocos tipos de habitaciones a una búsqueda más selectiva que se ajusta perfectamente a las preferencias de los viajeros.

El concepto de ABS existe al menos desde 2008, cuando Sabre Travel Network presentó una nueva tecnología que servía para que las aerolíneas fueran capaces de vender billetes aéreos basados en atributos, tales como el tipo de asiento o una serie de productos adicionales.

Esta funcionalidad permitía a los viajeros hacer comparaciones de igual a igual basadas en determinados atributos. Desde entonces, los productos y servicios adicionales se han convertido en un enorme negocio: las diez aerolíneas más importantes generaron con él 29.700 millones de dólares sólo en 2017, según la firma IdeaWorks.

Sorprendentemente, a los consumidores no parecía importarles pagar un poco más por cosas que solían estar incluidas en el precio anteriormente, como la selección anticipada de asientos.

La puntuación media de satisfacción de las aerolíneas en Estados Unidos aumentó del 62 al 73 por ciento en 2018. Y eso dentro de un período de crecimiento sin precedentes en millas de vuelo y número total de pasajeros.

Ahora, casi una década después, las compras basadas en atributos han llegado a los hoteles. IHG ha implementado un enfoque de ABS utilizando tecnología de Amadeus en cerca de mil hoteles alrededor de todo el mundo.

Mientras, el director ejecutivo de Marriott, Arne Sorenson, dejó entrever la posibilidad de una iniciativa interna para implementar las compras basadas en la atribución. En el escenario del Skift Forum, dijo:

“Tenemos una nueva plataforma de reservas en marcha que permitirá al usuario identificar una habitación cuando haga la reserva y elegir entre más tipos de habitación que en el pasado. Tendremos tipos de cama, vistas, planta, todo ese tipo de cosas”.

Mientras que este tipo de ventas ABS ha hecho maravillas con los ingresos de las aerolíneas, no está muy claro que sea igualmente lucrativo en la industria del alojamiento. Las habitaciones de hotel tienen potencialmente más atributos que un billete de avión, lo que hace que el mapeo sea más complejo y específico para cada hotel.

La transición a ABS requiere una inversión técnica significativa para reclasificar el inventario de habitaciones y hacer que se pueda buscar de una manera que tenga un sentido intuitivo para los huéspedes.

¿Habrá un aumento similar en los ingresos gracias a unas reservas más personalizadas? ¿Los huéspedes diferenciarán suficientemente el valor de los atributos seleccionados por el hotel para pagar más por ciertas habitaciones? Y por otro lado, ¿querrán considerar tantos atributos específicos de una habitación cuando comparen un hotel con otro? Estas son preguntas que deben ser contestadas antes de invertir en la infraestructura técnica requerida para el ABS.

Menos es más… o más es más

Al crear una comparación desigual entre hoteles, las búsquedas basadas en atributos podrían complicar la capacidad del viajero para comparar directamente los de un hotel con otro.

Los atributos adicionales también podrían contribuir a un número abrumador de resultados para una búsqueda determinada. Si las marcas hoteleras impiden que las OTAs ofrezcan compras basadas en atributos como parte de su esfuerzo por fomentar las reservas directas– esto afectará la forma en que un viajero compara y contrasta las opciones de hotel de la competencia.

Desde este punto de vista, la elección se limitaría artificialmente mediante determinaciones opacas de los atributos de una habitación de hotel.

Por ejemplo, si un usuario compara dos hoteles para una estancia en la ciudad de Nueva York, ¿cómo se puede hacer una comparación entre una habitación King estándar en el Hotel A y una habitación preferente basada en atributos en el Hotel B que ofrezca un precio preferencial por una habitación en un piso alto y alejada del ascensor?

¿Cómo puede un viajero comparar dos hoteles que tienen atributos que han sido mapeados de forma diferente o que tienen atributos similares con precios diferentes? Puede darse una opacidad que complica enormemente la búsqueda de una habitación por parte de un viajero.

Las compras basadas en atributos sacan a relucir un conflicto ya conocido: ¿quieren los consumidores más opciones, como buscar en muchos hoteles para una búsqueda determinada en OTAs y metabuscadores, o prefieren que sus opciones de hotel se limiten mediante tecnología para que sean más sencillas como, por ejemplo, tener la capacidad de elegir un hotel para reservar directamente?

En el influyente libro The Paradox of Choice (La paradoja de la elección), Barry Schwartz presenta un argumento convincente sobre por qué “menos es más”. Hoy, más de 14 años después, este argumento sigue siendo convincente frente a la actual “personalización” algorítmica.

Las marcas de viajes deben ofrecer simultáneamente más opciones que nunca y ofrecer un filtrado personalizado que reduzca estas opciones de acuerdo con las preferencias del usuario, los filtros elegidos y las características del viaje.

El libro identifica dos enfoques para la toma de decisiones: “exhaustivos” y “cómodos”. Los exhaustivos quieren estar seguros de que una compra determinada es la mejor, por lo que investigan exhaustivamente hasta que la elección es sin duda la mejor. Los cómodos tienen otros estándares y se sienten cómodos eligiendo un producto o servicio que satisfaga esas necesidades sin una investigación exhaustiva.

La compra basada en atributos depende de la capacidad de apoyar tanto a los exhaustivos como a los cómodos. Los exhaustivos deben ser capaces de buscar profundamente para encontrar la mejor opción para ellos, mientras que los cómodos deben tener suficiente confianza en el algoritmo para personalizar una búsqueda dada. Para ambas tendencias, el comportamiento en el pasado debe ser el principalmente filtro que personaliza los resultados.

Cuando se trata de elegir, es bastante fácil ir demasiado lejos: consideremos, por ejemplo, el ejemplo de los supermercados, que vieron una proliferación de productos, o a las unidades de mantenimiento de existencias (SKUs), que resultaron en menos ventas. Al reducir el stock en el 94 por ciento de las categorías, algunas tiendas vieron un aumento del 11 por ciento en las ventas y el 75 por ciento de los hogares aumentaron su gasto. En este caso, más no es mejor; se trata de la combinación correcta de productos que convierte a nuestro cliente ideal de manera más efectiva.

Sean Fitzpatrick, CEO de OTA Insight, explica que “cuando un hotel considere incorporar ABS a sus ventas, debe pensar que menos stock pero dirigido al público correcto y presentado en una interfaz sencilla de entender puede ser una combinación poderosa. El hotel debe comprender lo que impulsa la toma de decisiones para su público. Demasiados atributos pueden llevar a una parálisis de la elección y empujar a ciertos huéspedes hacia canales más simples al buscar y comparar hoteles”.

El impacto global de ABS

La venta basada en atributos supone un desafío para los revenue managers, que deben ser más ágiles en su rate shopping. El ABS hace que sea más difícil lograr una verdadera comparación de igual a igual cuando se define un set competitivo.

Por ejemplo, si un hotel tiene 15 pisos y la mayoría de sus competidores tienen edificios más altos, ¿cómo comparará los precios de las habitaciones según el nivel del piso? ¿Quién decide qué habitación tiene una “vista” y cuál no, o incluso si una vista del East River en la ciudad de Nueva York es más valiosa que una vista del Central Park?

La fijación dinámica de precios puede resolver algunos de estos problemas. Los hoteles que fijan el precio de los atributos individuales de acuerdo con la demanda real de los consumidores pueden tener más éxito en el aumento de los ingresos sin afectar a la satisfacción de los huéspedes.

Pensamos en el ejemplo de las tan criticadas resort fees: una aplicación indiscriminada de costes adicionales sin un valor percibido por el cliente no es una buena idea. Así las cosas, la implementación de ABS requerirá un cambio en la estrategia.

Algunos elementos a considerar:

  • El set competitivo: A medida que los hoteles redefinen cómo venden sus habitaciones, también deben redefinir cómo crean un set competitivo preciso. También debemos mapear esos hoteles de otra manera para acomodar la forma en que un hotel calcula dinámicamente el precio de cada atributo para una búsqueda determinada.
  • Rate Insight: la curiosidad tiene su recompensa. En la búsqueda de una comprensión completa de la situación de los precios de tu hotel en comparación con los de otros, los directores necesitarán una comprensión firme de las tendencias de las tarifas en todos los mercados y su set competitivo. La fijación dinámica de precios también dificulta la comprensión de las tarifas, ya que los precios fluctúan no sólo en función de la demanda del mercado y de la demanda del propio establecimiento, sino también de la demanda de atributos.
  • Contenido: una integración más profunda de los servicios en cada búsqueda requiere un contenido permanentemente actualizado. Las descripciones de las habitaciones deben ser descriptivas y deben ser mapeadas con mayor precisión para reflejar los atributos de cada una de ellas a través de los sistemas internos y de los canales de distribución externos.
  • Paridad de precios: si este contenido recién atribuido no se distribuye a las OTA, como algunos en la industria sugieren, habrá un verdadero desafío para mantener la paridad a los ojos del consumidor. Si un hotel ofrece una habitación estándar a un precio base de 199 euros, y ese mismo huésped puede reservar esa habitación pero con una vista adicional por 30 euros, más desayuno por 10 euros, y una habitación lejos de los ascensores por otros 20 euros adicionales, ¿cómo se compararán ambos precios? ABS sólo puede tener éxito si los huéspedes ven una tarifa uniforme en todos los canales y luego pagan por atributos adicionales durante el flujo de reserva o antes del check-in.
  • Fidelización: Los huéspedes tendrán aún más incentivos para alojarse en hoteles que ya conocen. ABS también puede fomentar más inscripciones a programas de fidelización, según afirma un estudio conjunto realizado por Google y Phocuswright: “si una marca de viajes adapta su información y experiencia de viaje en general en función de sus preferencias personales o de su comportamiento en el pasado, el 76 por ciento de los viajeros de Estados Unidos estaría dispuesto a suscribirse al programa de lealtad de la marca”.

Al combinar las necesidades internas con las expectativas de los clientes, es necesario mantener una visión equilibrada. Como Schwartz, el autor de The Paradox of Choice, compartió recientemente en una actualización de su concepto, se trata de encontrar la mezcla que mejor funcione para tus clientes:

“El truco consiste en encontrar un término medio, un punto perfecto que permita al cliente beneficiarse de la variedad de opciones pero no quedar paralizado por ella. La elección es buena, pero a veces puede haber demasiadas cosas buenas entre las que elegir”.

Natividad Pérez es Responsable de Desarrollo de Negocio del mercado español para OTA Insight, donde se enfoca en dedicarse a cadenas locales y globales de la industria hotelera para ayudarles a establecer las estrategias correctas de tarifas y gestión de ingresos, y vender sus habitaciones en el lugar correcto. Nati ocupó diversos cargos en la industria hotelera como proveedor hotelero en compañías como Pegasus Solutions y Utell Hotels and Resorts. Con su amplia experiencia profesional y su conocimiento de la distribución, ha podido establecer una sólida relación con los clientes al utilizar sus habilidades de gestión de ingresos y su experiencia en distribución global.